1.2 Этапы планирования
Стратегия работы с персоналом должна быть воплощена в конкретные формы (кадровые программы, процедуры и т.д.). Этому способствует механизм кадрового планирования.
Долгое время в управлении персоналом экономически развитых стран ориентировались в основном на текущие потребности организации: работодатель рассчитывал получить в любой момент необходимое количество работников, для использования которых не требуется длительной специальной подготовки. Избыточный рынок рабочей силы давал работодателям такую возможность, а увольнение избыточного персонала не было связано с большими финансовыми потерями. Изменения условий деятельности организаций выдвинули требование ориентироваться при формировании ресурсов (в том числе и человеческих) не только на текущие потребности, но и на длительные перспективы.
На сегодняшний день практически во всех странах отказываются от принципа "перекачки рабочей силы", основанного на привлечении необходимой рабочей силы и вытеснении излишних или более не нужных в данный момент работников, вследствие растущих требований к качеству работников, их готовности брать на себя ответственность.
Если раньше считалось, что кадровое планирование необходимо лишь в случае дефицита рабочей силы, то сегодня превалирует другое мнение: планирование необходимо и во времена безработицы, поскольку квалифицированных работников все же нелегко найти; кроме того, следует избегать социальных трудностей, часто возникающих при увольнениях.
В 70-80-е гг. ХХ в. в практике управления стал применяться систематический анализ перспективных потребностей организаций в отдельных категориях персонала. В настоящее время все большее число компаний и фирм выделяют планирование персонала в самостоятельный вид деятельности кадровых служб. Организационно-технические изменения производства делают необходимым своевременный поиск и подготовку персонала для решения новых производственных и управленческих задач, а также снижения социальной напряженности по отношению к работникам, рабочие места которых изменяются или ликвидируются. Эти задачи нельзя решить за короткий срок. Таким образом, кадровое планирование является признаком ответственности управления организации в отношении персонала.
В российских организациях кадровое планирование в отличие от планирования производства, сбыта, капиталовложений, еще не находит признания в полном объеме.
Планирование персонала - это процесс определения количественной и качественной потребности организации в персонале в будущем и оценки того, в какой степени эта потребность может быть удовлетворена.
При этом сопоставляется имеющийся персонал организации с его возможной потребностью в будущем, определяется потребность в найме, обучении, перераспределении, сокращении работников.
Планирование персонала должно определять:
сколько персонала и какой квалификации необходимо в будущем;
как привлечь необходимый и сократить излишний персонал, учитывая социальные аспекты;
как использовать работников в соответствии с их способностями;
как целенаправленно содействовать развитию персонала, приспосабливать его знания к изменяющимся требованиям;
каких затрат потребуют планируемые кадровые мероприятия.
М. Армстронг трактует основные задачи планирования персонала следующим образом:
привлечение и сохранение необходимых работников, обладающих соответствующими навыками, опытом и компетенцией;
предвидение возможного излишка или дефицита работников;
создание хорошо подготовленного и гибкого штата, что вносит вклад в способность организации адаптироваться к неопределенной и изменяющейся окружающей среде;
снижение зависимости от найма работников извне, когда на рынке труда отмечаются недостаточное предложение работников с важными для организации навыками, с помощью сохранения и развития собственных работников;
совершенствование использования рабочей силы с помощью более гибких систем работы.
Планирование персонала должно быть интегрировано в общий процесс планирования в организации и согласовано со следующими его сферами:
планирование сбыта;
планирование снабжения (обеспечение сырьем, материалами, привлеченными услугами);
планирование капиталовложений на приобретение имущества долгосрочного пользования;
финансовое планирование;
организационное планирование (планирование оргструктуры и структуры разделения труда в организации).
Только взаимосогласованность всех составных частей планирования может обеспечить единство действий по достижению целей организации.
Планирование персонала можно представить как:
Планирование персонала
Ответственность за планирование персонала распределяется между службой управления персоналом и линейными менеджерами.
Служба управления персоналом:
) участвует в выработке стратегии развития организации, анализирует потребности в персонале с учетом планов организации;
) анализирует информацию об имеющемся персонале, разрабатывает предложения относительно более эффективного использования наличных человеческих ресурсов, прогнозирует наличие персонала при различных вариантах развития организации; работает как на уровне отдельных подразделений, так и на уровне организации;
) анализирует макроэкономическую информацию, законодательство и информацию о рынке труда и образовательных услуг для обеспечения реалистичности планов по работе с персоналом;
) предлагает, согласовывает, утверждает стратегические планы по работе с персоналом и несет ответственность за их реализацию;
) разрабатывает формы предоставления информации, заявок, планов для облегчения взаимодействия между службой управления персоналом, линейными руководителями и высшим руководством;
) консультирует линейных руководителей по вопросам планирования персонала.
Линейные руководители в сфере планирования персонала:
) анализируют возможности выполнения планов отдела с учетом имеющегося персонала;
) осуществляют собственный анализ количественного и качественного состава подчиненного персонала, своевременно представляют информацию и предложения в службу управления персоналом;
) вносят предложения, связанные с внедрением новых технологий или изменением технологических процессов, вышестоящему руководителю и в службу управления персоналом;
) участвуют в согласовании планов по работе с персоналом и их выполнении после утверждения.
Основной целью планирования потребности в персонале является обеспечение предприятия необходимой рабочей силой при минимизации издержек. То есть при планировании определяется когда, где, сколько, какой квалификации и с какими затратами потребуется работников в данной организации. При этом можно говорить о стратегическом (долгосрочном) планировании и о тактическом (ситуационном).
По существу стратегическое планирование потребности в персонале состоит в составлении потенциала специалистов, необходимых для реализации, стратегии развития и фактического состояния человеческих ресурсов организации, а также в определении потребности в этих ресурсах в будущем. При этом взаимосвязь с общей стратегией развития организации обязательна.
Тактическое планирование предполагает анализ и удовлетворение конкретных потребностей организации на планируемый период (квартал, полугодие). Оно основывается на производственном плане развития организации в этот период, на прогнозировании карьерного роста, достижения пенсионного возраста, на показателях текучести кадров.
Этапы планирования персонала могут выглядеть следующим образом:
) оценка наличных резервов, их количества и структуры;
) оценка будущих потребностей; отслеживание изменений в профессионально-квалификационной структуре кадров, выявление потребности в рабочей силе с указанием количественных и качественных показателей;
) разработка программы будущих потребностей.
На первом этапе проводятся: анализ использования трудовых ресурсов организации; уточнение задач по отдельным группам исполнителей; формирование адекватных квалификационных требований; выявление резервов продуктивности труда на каждом конкретном участке работы.
Вся названная информация собирается в результате учета персонала.
На третьем этапе кадрового планирования осуществляется разработка кадровых мероприятий, направленных на реализацию кадровых целей, задач, кадровой стратегии, кадровых планов.
Кадровые мероприятия представляют собой комплекс мер, направленных на решение кадровых задач, воплощение разработанных кадровых планов.
Элементом общей системы планирования предприятия является кадровое планирование, которое решает задачи, связанные с обеспечением рабочей силой необходимой численности и качества, ее эффективного использования, совершенствования социальных отношений. Планирование потребности в персонале - одно из важнейших направлений кадрового планирования, которое позволяет установить на заданный период времени качественный и количественный состав персонала.
1.3 Особенности планирования численности персонала производственного предприятия
персонал планирование ресторан руководитель
К расчетам численности не следует подходить упрощенно, поскольку они определяют последующую работу по комплектованию предприятия по кадрам. По этой причине при определении потребности в рабочей силе не ограничиваются формальными расчетами с использованием общепринятых формул, а проводят дополнительные аналитические расчеты, чтобы выявить особенности производственной ситуации.
Так, в практике часто используют методологию планирования "от достигнутого уровня". В соответствии с данным подходом, численность рабочих в плановом периоде (Чпл) рассчитывается следующим образом:
Чпл = Чб (Iq / Iw), (1)
где Чб - среднесписочная численность работающих в базисном периоде, чел.;- индекс изменения объема производства в плановом периоде;- индекс роста производительности труда.
Однако в этом случае есть опасность автоматически перенести недостатки в использовании работников в отчетном периоде на плановый период. Поэтому расчеты следует дополнить анализом использования фонда рабочего времени рабочих, составить на его основе план мероприятий направленных на лучшее использование рабочей силы, что должно найти отражение в индексе роста производительности труда.
Такого рода анализ особенно необходим в тех случаях, когда кадровая политика предприятия ориентирована на экономию издержек на рабочую силу, на интенсивный путь развития производства.
Поскольку расчеты требуемой численности по общепринятым формулам позволяют получить среднегодовой показатель, необходимо проанализировать, имеются ли колебания потребности в рабочей силе в отдельные периоды относительно этого среднегодового показателя, вызванные различиями в выпускаемой продукции.
Причем диапазон колебаний может быть особенно значительным, если анализируется в профессиональном разрезе.
Плановая численность производственных работников на нормируемых работах определяется исходя из трудоемкости продукции:
Чпл = Тп. н / (Фр. в * Кв. н), (2)
где Тп. н - плановая нормативная трудоемкость, нормо-часов;
Фр. в - полезный годовой фонд времени одного рабочего, ч;
Кв. н - планируемый коэффициент выполнения норм.
Нормативная трудоемкость выпуска продукции (численность формулы) представляет собой суммарный показатель, он не учитывает, насколько равномерно распределяется трудоемкость по месяцам или кварталам года в соответствии с колебаниями объемов производства. А эти колебания могут быть весьма значительными.
Поэтому, рассчитав по формуле среднегодовой показатель, в отдельные периоды времени предприятие может испытывать либо нехватку численности, либо ее избыток. Однако важно знать не только диапазон колебаний численности рабочих (от максимальной потребности до минимальной), но и продолжительность периода, для которого характерен излишек или недокомплект численности. Только после этого можно решать вопрос о наборе кадров в соответствии со среднегодовой потребностью и методах регулирования возникающих рассогласований. Необходимо учитывать и характер взаимосвязи изменения объема производства и численности работников: как эти два процесса увязаны во времени, всегда ли за спадом (или за ростом) производства сразу же идет пропорциональное изменение численности или изменение показателя численности происходит через определенный промежуток времени, т.е. с определенным временным сдвигом.
Как показывает практика, изменение показателей объема производства и численности работающих, не происходит синхронно: реакция на изменение объема производства не является немедленной. Дело в том, что производственная трудоемкость в условиях роста (или спада) производства формируется под влиянием, прежде всего, факторов, связанных с организацией производственного процесса на предприятии.
Обоснование роста производительности труда на многих действующих российских предприятиях производится по факторам. При этом расчет осуществляется исходя из необходимости экономии численности работающим по всем факторам роста производительности труда. В этом случае численность работников предприятия в плановом периоде может быть определена по следующей формуле:
Чпл = Чб * Iq + Э, (3)
где Чпл - среднесписочная плановая численность работающих, чел.
Э - общее изменение (уменьшение-"минус", увеличение-"плюс") исходной численности работающих, чел.
Данный метод расчета общей потребности предприятия в рабочей силе может быть применим только для действующих предприятий со стабильным, плавным изменением производственной программы. Он неприменим для вновь создаваемых предприятий и объектов, а также для предприятий с существенными колебаниями производственной программы и структуры работающих. Более точной и обоснованной, в том числе и для вновь создаваемых предприятий и объектов, является методика определения плановой численности работников предприятия прямым способом.
Наиболее распространенным являются следующие основные методы определения потребности в рабочих кадрах:
. по трудоемкости работ,
. по нормам выработки,
. по рабочим местам на основании норм обслуживания машин и агрегатов, и контроля за технологическим процессом.
При планировании численности рабочих определяется явочный и среднесписочный состав. Явочное число рабочих в смену (Чяв) - это нормативная численность рабочих для выполнения производственного сменного задания по выпуску продукции: