Материал: Организация управления цепями поставок на предприятии

Организация управления цепями поставок на предприятии

Организация управления цепями поставок на предприятии

Введение

поставка управление товарный

SCM - это организация, планирование, контроль и реализация товарного потока, начиная с получения заказа и закупки сырья и материалов для обеспечения производства товаров, и далее через производство и распределение доведение его с оптимальными затратами ресурсов до конечного потребителя в соответствии с требованиями рынка.

Актуальность выбранной темы заключается в том, что управление цепями поставок становится эффективным инструментом повышения эффективности компаний. Стремительное развитие рынка, ужесточение конкуренции, требование улучшения качества сервиса клиентов, ставят перед компаниями новые задачи. Чтобы сохранить конкурентоспособность и усилить свои преимущества, современному предприятию необходимо оптимизировать все процессы создания стоимости - от поставки сырья до сервисного обслуживания конечного потребителя. Для решения этих задач руководство компаний и обращается к SCM решениям. Это часть бизнеса, связанная с оптимизацией перемещения продукта от момента его появления (включая весь подготовительный период) до момента его продажи или потребления.

Объектом исследования являются логистические цепи.

Предмет анализа - основные задачи организации и управления логистическими цепями.

Целью работы является теоретическое изучение сущности управления цепями поставок продукции.

Задачи моей курсовой работы:

определение понятия SCM, особенностей логистических цепей;

рассмотрение сущности управления логистическими цепями;

рассмотрение планирования логистической цепи на различных этапах.

Источниками для написания курсовой работы явились: труды отечественных и зарубежных учёных, материалы научной периодики, отчётность государственных статистических органов, средства Интернет.

Глава 1. Теоретические аспекты организации управления цепями поставок

.1 Сущность, понятия и содержание организации управления цепями поставок на предприятии

Управление цепочками поставок представляет собой процесс организации планирования, исполнения и контроля потоков сырья, материалов, незавершенного производства, готовой продукции, а также обеспечения эффективного и быстрого сервиса за счет получения оперативной информации о перемещениях товара. SCM, учитывая сервисные требования клиентов, позволяет обеспечить наличие нужного продукта в нужное время в нужном месте с минимальными издержками. При организации SCM происходит смещение акцентов от управления отдельными видами ресурсов к интегрированной оптимизации бизнес-процессов. Это означает, что управление базовыми бизнес-процессами, такими как закупка - производство - распределение, подчинено решению главных задач по повышению качества обслуживания клиентов и снижению затрат в масштабе всей цепочки поставок. Управление цепочками поставок - это интегрирование ключевых бизнес-процессов, начинающихся от конечного пользователя и охватывающих всех поставщиков товаров, услуг и информации, добавляющих ценность для потребителей и других заинтересованных лиц. [2, с. 57]представляет собой процесс организации планирования, исполнения и контроля потоков сырья, материалов, незавершенного производства, готовой продукции, а также обеспечения эффективного и быстрого сервиса за счет получения оперативной информации о перемещениях товара. С помощью SCM решаются задачи координации, планирования и управления процессами снабжения, производства, складирования и доставки товаров и услуг.- это комплекс подходов, помогающий эффективной интеграции поставщиков, производителей, дистрибьюторов и продавцов. SCM, учитывают сервисные требования клиентов, позволяет обеспечить наличие нужного продукта в нужное время в нужном месте с минимальными издержками.

SCM - это организация, планирование, контроль и реализация товарного потока, начиная с получения заказа и закупки сырья и материалов для обеспечения производства товаров, и далее через производство и распределение доведение его с оптимальными затратами ресурсов до конечного потребителя в соответствии с требованиями рынка.

Управление цепями поставок - это не просто новое воплощение старых идей кооперации и специализации. Возможность значительного обогащения этих идей появилась с развитием информационных технологий для эффективной координации совместной деятельности предприятий и синхронизации межорганизационных кооперационных бизнес-процессов. Именно кооперация и координация являются фундаментом управления цепями поставок. [2, с. 59]

Цепочка поставок (supply chain) представляет множество звеньев, связанных между собой информационными, денежными и товарными потоками. Цепочка поставок начинается с приобретения сырья у поставщиков и заканчивается продажей готовых товаров и услуг клиенту. Одни звенья могут целиком принадлежать одной организации, другие - компаниям-контрагентам (клиентам, поставщикам и дистрибьюторам). Таким образом, в цепочку поставок обычно входят несколько организаций.

Ниже на рисунке 1.1 представлены основные элементы цепей поставок.

Рис. 1. 1. Основные элементы цепей поставок

Основные задачи управления цепями поставок:

формирование сети дистрибуции, производства и поставок,

прогнозирование спроса и поставок;

интеграция и координация поставок;

управление отношениями с поставщиками и клиентами;

аутсорсинг и контрактинг;

управление запасами в цепи поставок;

анализ поставок и контроллинг.

Целью управления цепями поставок является максимизация общей стоимости, создаваемой цепью поставок.

Все методы и инструменты SCM для повышения прибыли компании направлены на достижение двух основных эффектов:

увеличение дохода от продаж продукции за счет повышения уровня сервиса, точности поставок и прогнозирования спроса;

сокращение затрат за счет снижения уровня запасов, сокращения накладных и трансакционных издержек в закупках, складировании и сбыте, а также улучшения использования производственных и логистических мощностей.

Источники повышения экономической эффективности:

) Повышение точности планирования за счет единых информационных каналов, синхронизация бизнес-процессов, совместного прогнозирования спроса, сокращения времени вывода изделий на рынок.

) Повышение качества оперативного управления за счет непрерывного мониторинга всей цепи поставок, своевременного определения отклонений и нарушений в ЦП.

) Сокращение части затрат на маркетинг и логистику за счет ликвидации бизнес-процессов, связанных с неопределенностью в закупках, складирования и сбыте. [2, с. 63]процессы можно подразделить на две большие группы: Supply Chain Planning (SCP) и Supply Chain Execution (SCE).включает в себя стратегическое планирование цепочки поставок или бизнес процессов в отдельных ее звеньях.- реализацию планов и оперативное управление звеньями цепочки поставок.

Преимущества оптимизации цепочки поставок.

По данным крупнейших аналитических компаний (AMR Research, Forrester Research), благодаря SCM компании получают следующие конкурентные преимущества:

увеличение прибыли от 5% до 15%;

уменьшение стоимости и времени обработки заказа от 20% до 40%;

сокращение времени выхода на рынок от 15% до 30%;

сокращение закупочных издержек от 5% до 15%;

уменьшение складских запасов от 20% до 40%;

сокращение производственных затрат от 5% до 15%.

Цепь поставок отражает схему взаимосвязей организаций, а управление цепочками поставок является одним из инструментов оптимизации производственно-сбытовых процессов. Он предполагает координацию бизнес-процессов производства, сбыта, снабжения, ведения складского хозяйства, доставки товаров или услуг клиентам и управление этими взаимосвязанными процессами. Также управление цепочками поставок включает в себя организацию эффективного взаимодействия участников процессов: подразделений компании, ее поставщиков, клиентов. Складирование можно считать составным связующим элементом практически всех областей в цепочке поставок.

Сущность управления цепями поставок. Интеграция в рамках предприятия. При традиционной организации управления на предприятии выделяются специальные подразделения, занимающиеся конкретным видом логистической деятельности, например, снабжением, перевозками, складированием, сбытом и др. Логистическое управление в этом случае становится фрагментированным, что порождает множество проблем. У каждого подразделения на предприятии существуют собственные цели, объективно обусловленные спецификой и приоритетами его конкретной деятельности. Например, отдел снабжения ищет надежных поставщиков, транспортный отдел стремится к полной загрузке транспортных средств, отдел сбыта заинтересован в быстром реагировании на спрос, производство заинтересовано в бесперебойной работе, отдел складирования старается снизить запасы и т.д. [4, с. 221]

Все эти цели сами по себе, несомненно, важны для эффективного функционирования каждого подразделения в отдельности, но по объективным причинам они, как правило, конфликтуют между собой. Например, склад стремится уменьшить запасы ресурсов с целью экономии денежных средств, что может приводить к дефициту сырья, материалов, комплектующих и т.п. Производство же стремится работать без дефицита, который приводит к простою оборудования и рабочих, к срыву поставок готовой продукции. Отдел снабжения может стремиться сократить свои расходы путем более редкого размещения заказов, но в более крупных размерах. Но это повышает объем запасов, расходов на их хранение и денежных средств, связанных в складировании. В результате каждая логистическая сфера предприятия повышает эффективность собственной деятельности в ущерб эффективности других сфер и, самое главное, в ущерб общей эффективности работы предприятия.

Основные недостатки фрагментированной логистики внутри предприятия:

) конфликт целей различных подразделений одного предприятия;

) затрудняется и замедляется обмен информацией между подразделениями;

) плохая координация деятельности различных подразделений;

) излишние запасы всех видов;

) отсутствие информации по общим логистическим издержкам и как следствие отсутствие возможности управления ими;

) снижение эффективности деятельности предприятия.

На практике интегрировать всю логистику в рамках предприятия довольно трудно по нескольким причинам:

) большое разнообразие различных видов логистической деятельности, логистических операций;

) географический разброс различных подразделений предприятия;

) отсутствие специалиста, имеющего нужные знания, энтузиазм, способности и авторитет;

) отсутствие общих систем контроля и недоступность интегрированной информации.

Общим подходом к объединению логистики в рамках предприятия (внутренняя интеграция) является постепенное интегрирование, наращиваемое со временем.

Способы организации сотрудничества в цепи поставок. Рассмотрим существующие способы организации сотрудничества предприятий в цепочке поставок.

Неформальные соглашения предприятий о совместном совершении некоторых действий. Например, компании могут совместно закупать товары для получения скидок за объем закупок; объединять грузы для перевозки, сокращая затраты на транспортировку; согласовывать размер упаковки для облегчения грузопереработки; использование общих списков предпочтительных поставщиков и т.д. В Японии существует практика создания групп организаций (кейретсу), работающих вместе без формального партнерства.

Плюсы: гибкость и отсутствие обязательств. Минусы: любая из сторон может прекратить сотрудничество без предупреждения в любое удобное для нее время. [5]

Формальные соглашения предприятий с письменными контрактами, устанавливающими обязательства каждой из сторон. Например, электрическая компания может согласиться в течение следующих нескольких лет поставлять энергию по фиксированным ценам при условии, что заказчик приобретет какое-то установленное количество энергии.

Плюсы: подробное указание характеристик сотрудничества, т.е. каждая сторона четко знает, что она должна делать. Минусы: потеря гибкости и необходимость работать в более жестких условиях.

Образование стратегического союза или партнерства. Основой для образования таких союзов является взаимовыгодная совместная работа в прошлом, когда у предприятий появляется уверенность, что никто из них не сможет выиграть, если начнет взаимодействовать с другими партнерами. Стратегические союзы предусматривают долгосрочные обязательства сторон, которые гарантируют будущие заказы и поставки. Эта стабильность позволяет предприятиям инвестировать средства в совершенствование своих продуктов и операций. Например, поставщики могут сократить ассортимент производимой продукции, выпуская оставшуюся с максимально возможной эффективностью, или сконцентрироваться на предоставлении небольшого количества услуг, но с очень высоким качеством. Заказчики же сокращают количество своих поставщиков, т.к. уверены в партнерах и в том, что им не придется искать более выгодные варианты.

Вертикальная интеграция, уровень которой показывает в какой степени ЦП принадлежит одной организации и которая может проявляться в следующих формах:

.Приобретение миноритарного пакета акций другой компании. Это позволяет в определенной степени влиять на проведение операций, хотя и необязательно их контролировать.

.Создание совместного предприятия. Например, создание совместного транспортного предприятия, как в описанном выше примере.

.Покупка другой организации является наиболее частым вариантом внешней интеграции.

Логистическая цепь, или цепь поставок - это сетевая структура, состоящая из поставщиков, производственных предприятий, складов, центров распределения и предприятий розничной торговли, с помощью которой сырье и материалы приобретаются, перерабатываются и доставляются покупателю. Для принятия управленческих решений в ЦП необходимо выявить ее элементы, а также существующие материальные, финансовые и информационные потоки. Для этого на начальном этапе анализа ЦП необходимо разработать и исследовать модель ЦП с целью ее изучения и выявления критических участков (т.н. «узких мест»). В конечном счете, для выявленных критических элементов ЦП должны быть разработаны стратегии управления, которые обеспечат повышение эффективности всей ЦП. В этом состоит задача оптимизации ЦП.

Все решения в зависимости от степени их значимости для цепи делятся на три типа:

. Стратегические решения - наиболее важные, задающие общее направление деятельности организации, оказывают долгосрочное влияние, требуют больших ресурсов и считаются наиболее рискованными;

. Тактические решения связаны с реализацией стратегии в среднесрочном плане, прорабатываются на более детальном уровне, требуют меньших ресурсов и сопряжены с определенным риском;

. Операционные решения наиболее проработаны и касаются видов деятельности на ближайшее время; для их выполнения требуются достаточно ограниченные ресурсы, а риск небольшой. [5]

При конфигурировании цепи поставок на стратегическом уровне определяется форма организации цепи поставок и сети дистрибуции, происходит выбор структуры и поставщиков цепи поставок, программ сбыта, спектра сырья, материалов и полуфабрикатов, мест закупки, производства и дистрибуции, структуры поставок и распределения, а также необходимых производственных, складских и транспортных мощностей.

Целью стратегической конфигурирования цепи поставок является минимизация затрат в цепи поставок, включая затраты на производство, закупку, хранение, транспортировку, а также использование мощностей и ресурсов с учетом требований к уровню сервиса.

От решений, принятых на данном этапе, зависит до 80 процентов стоимости конечного изделия. Рассмотрим подробнее основные стратегии, определяемые на этапе конфигурирования цепи поставок:

стратегия производства: сколько заводов, где и какой мощности необходимо; какие продукты и по какой технологии должны производиться; на какие рынки рассчитано производство,