МИНИСТЕРСТВО СЕЛЬСКОГО ХОЗЯЙСТВА РОССИЙСКОЙ ФЕДЕРАЦИИ
Федеральное государственное бюджетное образовательное учреждение высшего образования
«АРКТИЧЕСКИЙ ГОСУДАРСТВЕННЫЙ АГРОТЕХНОЛОГИЧЕСКИЙ УНИВЕРСИТЕТ» (ФГБОУ ВО Арктический ГАТУ)
Инженерный факультет
Кафедра Информационных и цифровых технологий
Реферат
по дисциплине «Методические основы управления ИТ-проектами»
Тема: «Оценка реализуемости проекта»
Выполнил: студент 3 курса ИСиТ-19
Петров Н.П.
Проверила: Коврова С. Е.
Якутск 2022
Содержание
Введение
Что общего у всех этих заголовков?
- 200 с лишним млн. долл. выручки от проката фильма
- «Титаник» бьет все прежние рекорды продажи билетов.
- Посадка станции на Марс: первые фотографии.
- Игры «Нинтендо 64» и «Сони ПлейСтейшн» борются за рождественский рынок.
- Концерт «Поможем фермерам» собирает миллионы для семей фермеров.
- «Chunnel» отмечает пятимиллионного покупателя.
Все эти события являются результатом управления проектами. Проекту можно дать следующее определение:
Проект -- это комплексное, не повторяющееся, одномоментное мероприятие, ограниченное по времени, бюджету, ресурсам, а также четкими. указаниями по выполнению, разработанными под потребности заказчика. Подобно большинству организационных мероприятий, основная цель проекта -- удовлетворение потребностей заказчика. Помимо этого фундаментального сходства, характеристики проекта помогают отличить его от других действий организации.
В общем виде проект -- это «что-либо», что задумывается или планируется. проектное расписание риск финансовый
С точки зрения системного подхода, проект может рассматриваться как процесс перехода из исходного состояния в конечное -- результат при участии ряда ограничений и механизмов.
Проект - некоторая задача с определенными исходными данными и требуемыми результатами, обуславливающими способ ее решения. Проект включает в себя замысел, средства его реализации и получаемые в процессе реализации результаты.
1. Расчет эффективности и финансовой реализуемости проекта
На этапе "Оценка" стадии "Планирование проекта" необходимо произвести оценку реализуемости проекта с тем, чтобы принять решение о дальнейшем развитии проекта с учетом имеющихся ограничений, выделенных и подтвержденных ресурсов. При этом оценку реализуемости не стоит путать с ТЭО проекта, или бизнес-кейсом. В отличие от бизнес-кейса, оценка реализуемости направлена на идентификацию факторов, которые определяют, будет ли ИТ-проект успешным или он обречен на неудачу; таким образом, оценка реализуемости является основанием для дальнейшего развития проекта. Работы по оценке реализуемости, часто называемой в англоязычной литературе feasibility study, имеют определенную стоимость и требуют дополнительных ресурсов, но инвестирование этих ресурсов может обезопасить компании от траты времени и ресурсов на заведомо невыполнимые проекты.
Оценка реализуемости направлена на анализ всех аспектов ИТ-проекта, которые могут значительно повлиять на его успех или неудачу, по итогам проведенного анализа дается оценка перспективы реализации этого проекта. Ниже мы перейдем к рассмотрению аспектов оценки реализуемости проекта.
1.1 Анализ достижимости запланированных бизнес-выгод
Данный анализ призван ответить на вопрос, будут ли и каким образом будут реализованы предполагаемые выгоды, указанные в ТЭО проекта. При этом для их реализации всегда необходимо привлекать высшее и среднее руководство компании в число сторонников проекта, т.к. практика показывает, что без участия руководства среднего и высшего звена проект внедрения ИС, как правило, оказывается неуспешным. Для структурирования результатов произведенных изысканий по итогам анализа выгод рекомендуется использовать следующий шаблон (см. табл.1.), позволяющий комплексно документировать информацию о каждой из выгод.
Таблица 1. Форма анализа ТЭО
|
Функциональная область/Процесс/ Подпроцесс |
Драйвер для ROI-модели |
Фактор воздействия в результате реализации проекта и реорганизации бизнес-процессов |
Оценка степени воздействия |
Срок реализации |
1.2 Gap-анализ
Функциональные и технические требования должны быть соотнесены с функциональными и техническими характеристиками внедряемой системы. С его помощью может быть продемонстрирована возможность использования конкретного продукта, обеспечивающего требуемую функциональность. В качестве инструмента для реализации обозначенной цели можно также использовать "домик качества", описанный в разделе формирования требований проекта.
2. Оценка реализуемости проектного расписания
Данная оценка призвана ответить на вопрос, являются ли предложенные временные рамки проекта реальными и достижимыми.
Для оценки реализуемости проектного расписания рекомендуется использовать метод анализа возможных сценариев и выравнивания ресурсов.
Анализ возможных сценариев - это метод оценки, в основе которого лежит рассмотрение вопросов типа "Что произойдет, если ситуация будет развиваться по сценарию Х?. В этом случае выполняется анализ сети расписания, при котором с помощью модели расписания просчитываются различные сценарии (например, задержка поставки или увеличение длительности отдельных операций) или моделируется воздействие непредвиденных внешних факторов. Таким образом, результаты анализа возможных сценариев могут использоваться для оценки выполнимости расписания при неблагоприятных условиях и для составления резервных планов.
Выравнивание ресурсов - это метод анализа сети расписания, который применяется к модели расписания, проанализированной методом критического пути. Выравнивание ресурсов используется для выявления плановых операций, которые необходимо выполнить, чтобы уложиться в указанные сроки. Выравнивание ресурсов удобно проводить с помощью компьютерных программ составления расписаний, используя гистограммы ресурсов (см. таб. 2, 3). Гистограмма ресурсов создается на разделенном экране - в верхней части отображается диаграмма Гантта, где изображены операции, использующие ресурсы, представленные в нижней части экрана в виде столбиковой диаграммы. Диаграммы используют одинаковую шкалу времени.
Таблица 2.
Таблица 3. Пример использования выравнивания ресурсов
3. Оценка доступности и загрузки человеческих ресурсов
Необходимо произвести точную оценку ресурсов, а также составить график потребности в них. Результаты анализа должны давать представление о том, способна ли компания обеспечить все необходимые ресурсы, обладающие необходимым уровнем компетенции.
Таблица 4. Пример календарно-ресурсного плана
Для указания доступности ресурсов документально фиксируется период времени, в течение которого каждый член команды проекта может принимать участие в выполнении проекта. Информация о доступности ресурсов необходима для корректировки расписания проекта с учетом отпусков и обязательств по другим проектам.
На основании четко определенных требований и идентификации каждого члена команды разрабатывается типовой ресурсный план.
Типовой ресурсный план включает в себя перечень работ - задачи, которые должны быть выполнены в ходе проекта, количество и уровни членов команды, распределенные по срокам и датам, а также типовые фазы проекта (см. табл. 4.). В плане указывается также занятость каждого ресурса в проекте.
В представленном примере календарно-ресурсного плана занятость может быть рассчитана с учетом того, что один и тот же менеджер может участвовать одновременно в нескольких проектах. Процент занятости в типовом проектном плане указывается как фактическое количество дней в неделю, выделенных на данный проект.
Календарно-ресурсный план также отражает информацию о высвобождении сотрудников, что позволяет своевременно исключать выплаты сотрудникам, уже завершившим работу над проектом, и тем самым снизить затраты на проект и обеспечить информацию о наличии свободного ресурса.
4. Качественный анализ рисков
Качественный анализ рисков подразумевает оценку рисков в терминах их возможных последствий, используя установленные критерии. Критерии могут учитывать затраты, официальные и предписанные требования, социально-экономические аспекты и факторы внешней среды, интересы заказчика, приоритеты и иные исходные данные для оценки. Результат процесса качественной оценки - определение градации рисков по их вероятности и последствиям.
Основная проблема управления рисками заключается в размере перечня рисков, полученного на этапе идентификации. Управлять всеми выявленными рисками невозможно, так как это требует больших финансовых и кадровых затрат. Основные задачи качественного анализа состоят в разделении рисков на группы и расположении их в порядке приоритетов. Классифицировать риски можно, например, по их временной близости. Так, близкие риски должны иметь более высокий приоритет, чем риски, которые могут случиться в отдаленном будущем. Расположения рисков по степени их важности для дальнейшего анализа или планирования реагирования на риски может быть выполнено путем оценки вероятности их возникновения и воздействия на проект.
Качественный анализ рисков - быстрый и недорогой способ установки приоритетов - выполняется на протяжении всего жизненного цикла проекта и должен отражать все изменения, относящиеся к рискам проекта.
Таблица 5.
Матрица вероятностей и последствий - инструмент, позволяющий определять ранг риска отдельно для каждой цели, например, для стоимости, времени или содержания. Ранг риска помогает управлять реагированием на риски. Например, для рисков, расположенных в зоне высокого риска матрицы, необходимы предупредительные операции и агрессивная стратегия реагирования (таб. 5.). Для угроз, расположенных в зоне низкого риска, осуществление предупредительных операций может не потребоваться.
6. Количественный анализ рисков
Количественный анализ рисков обычно выполняется для рисков, которые были квалифицированы в результате качественного анализа. При количественном анализе также оцениваются вероятности возникновения рисков и размеры ущерба/выгоды; здесь анализируются риски, имеющие высокие и умеренные ранги. Выбор методов анализа определяется для каждого проекта и зависит от наличия времени и от бюджета.
Исходной информацией для количественного анализа рисков служат:
- активы организационного процесса;
- описание содержания проекта;
- план управления рисками;
- реестр рисков;
- план управления проектом.
Наиболее распространенным методом количественного анализа является анализ дерева решений.
Дерево решений - это графический инструмент для анализа проектных ситуаций, находящихся под воздействием риска. Дерево решений описывает рассматриваемую ситуацию с учетом каждой из имеющихся возможностей выбора и возможного сценария. Дерево решений имеет пять элементов (таб. 6.). Точки принятия решений - это моменты времени, когда происходит выбор альтернатив. Точка случайного события (точка возникновения последствий) - момент времени, когда с тем или иным результатом наступает случайное событие. Ветви - линии, соединяющие точки принятия решений с точками случайного события. Ветви, исходящие из точки принятия решений, показывают возможные решения, а линии, исходящие из узлов случайных событий, представляют возможные результаты случайного события.
Вероятности - числовые значения, расположенные на ветвях дерева и обозначающие вероятность наступления этих событий. Сумма вероятностей в каждой точке принятия решений равна 1.
Ожидаемое значение (последствия) - это расположенное в конце ветви количественное выражение каждой альтернативы.
Таблица 6.
Модель создается слева направо. Построение начинается с отображения точки принятия решения, имеющей вид квадрата. Из этой точки рисуют количество ветвей, равное числу проектных альтернативных решений. В конце каждой ветви рисуют кружок, обозначающий возникновение допустимого случайного события, из которого выходят две ветви - возможные результаты вероятностного события. Ветви дерева берут свое начало в точке принятия решений и разрастаются до получения конечных результатов. Путь вдоль ветвей дерева состоит из последовательности отдельных решений и случайных событий.
Заключение