Статья: Оценка потенциала управленческого персонала

а) 3 (превосходит ожидания) - работник добивается успеха, применяя компетенцию для решения особо сложных задач;

б) 2 (соответствует ожиданиям) - работник успешно применяет компетенцию для решения стандартных и новых рабочих задач. Компетенция проявляется стабильно и систематически;

в) 1 (требуются улучшения) - работник успешно использует компетенцию для решения только стандартных рабочих задач. Проявляя компетенцию для решения новых задач, добивается лишь частичного успеха. Компетенция проявляется в работе нестабильно, от случая к случаю;

г) 0 (не соответствует ожиданиям) - означает, что работник не использует компетенцию в своей работе, проявляет поведение, обратное тому, которое описано в компетенции.

Корпоративные компетенции распространяются на всех работников компании без исключения, независимо от уровня их должностей.

Согласно методике выделяются 4 уровня должностей в модели корпоративных компетенций ОАО «РЖД»

Уровень 1 - руководители:

- генеральный директор ОАО «РЖД»;

- заместители генерального директора ОАО «РЖД»;

- главный бухгалтер ОАО «РЖД»;

- руководители и заместители, руководителей подразделений аппарата управления ОАО «РЖД»;

- руководители и заместители руководителей филиалов и структурных подразделений ОАО «РЖД», ДЗО;

- руководители и заместители руководителей структурных (в том числе и региональных) подразделений филиалов ОАО «РЖД», ДЗО;

- руководители служб (управлений, самостоятельных отделов) филиалов, структурных подразделений ОАО «РЖД», ДЗО;

- руководители региональных центров структурных подразделений и подразделений аппарата управления ОАО «РЖД».

Уровень 2 - руководители:

- руководители и заместители руководителей отделов (секторов) подразделений аппарата управления ОАО «РЖД»;

- заместители руководителей служб (управлений, самостоятельных отделов) филиалов, структурных подразделений ОАО «РЖД», ДЗО;

- руководители и заместители руководителей отделов (секторов);

филиалов, структурных подразделений ОАО «РЖД», ДЗО

- руководители и заместители руководителей отделов (секторов) структурных подразделений филиалов ОАО «РЖД», ДЗО;

- руководители и заместители руководителей структурных подразделений филиалов ОАО «РЖД» (линейные предприятия).

Уровень 3 - руководители:

- руководители и заместители руководителей отделов (секторов) структурных подразделений филиалов ОАО «РЖД» (линейные предприятия)

- иные руководители, не указанные в уровнях 1 и 2

Уровень 4 - рабочие и специалисты:

- специалисты ОАО «РЖД»;

- служащие ОАО «РЖД»;

- рабочие ОАО «РЖД».

Вместе с тем для комплексной оценки конкретного человека согласно принятой методике, не учитывается значимость компетенции на конкретной должности.

В связи с произведенным анализом для оценки формирования и развития управленческого персонала филиала негосударственного пенсионного фонда «Благосостояние» была выбрана методика Фомина Г.Б. с учетом набора уровневых корпоративных компетенций 5К+Л ОАО «РЖД».

С целью ранжирования критериев в зависимости от уровня руководителя производится их экспертная оценка и рассчитывается удельный вес рангов. По результатам анализа мнений экспертов по каждому блоку модели качеств и компетенций управленческого персонала устанавливаются суммы присвоенных баллов и средние суммы рангов. Отбор наиболее значимых качеств из общей совокупности осуществляется по среднему рангу по оценкам экспертов. Шаблон для результатов анкетирования для руководителя 1 - го уровня показан в таблице 1.

Таблица 1. Шаблон для результатов анкетирования для руководителя 1-го уровня

Предложенная методика оценки уровня потенциала управленческого персонала может быть использована в других филиалах негосударственного пенсионного фонда «Благосостояние» для управления потенциалом руководящих работников: использоваться при проведении аудита, формировании индивидуальных траекторий развития руководителей, проведении совещаний, разработке программ коуч-тренингов, при информировании персонала, при составлении регламентов работы менеджеров.

Список литературы

1. Конев П.А. Методика оценки конкурентоспособности кадров управления с использованием профессиограмм / П.А. Конев // Известия Санкт-Петербургского государственного аграрного университета. - 2017. - №3 (48). - С. 170176.

2. Кудрявцева Е.И. Управленческий потенциал персонала: методология оценки и применения / Е.И. Кудрявцева // Управленческое консультирование. - 2015. - №8 (80). - С. 66-75.

3. Луговая В.Н. Обеспечение развития профессиональной компетентности управленческого персонала на основе программноцелевого подхода / В.Н. Луговая, И.В. Литовченко // Економічний часопис-ХХІ. - 2014. - №9-10-2. - С. 56-59.

4. Реймаров Г.А. Комплексная оценка персонала. Инженерный подход к управлению качеством труда / Г.А. Реймаров. - М.: ЛКИ, - 2014. - 424 с.

5. Туренко Т.А. Методические аспекты оценки управленческого потенциала руководителей и специалистов / Т.А. Туренко, Б.Г. Туренко // Экономика и предпринимательство. - 2018. - №6 (95). - С. 818-822.

6. Фомин Г.Б. Организация функционального взаимодействия линейного управленческого персонала вуза. / Г.Б. Фомин // Сб. материалов Международной научно-практической конференции «Менеджмент: управление в социальных и экономических системах». МНИЦ ПГСХА. - Пенза: РИО ПГСХА, 2012.

7. Ярыгина Я.Н. Компетентностью подход в моделировании управленческого потенциала руководителей (на примере отбора кандидатов в федеральный резерв управленческих кадров) / Я.Н. Ярыгина // Экономика и управление: научно-практический журнал. - 2017. - №2 (136). - С. 21-25.