Материал: Оценка эффективности организационных изменений

Оценка эффективности организационных изменений

Введение

Актуальность исследования. П. Друкер сказал: "Исторические успехи нации на 80% определяются не природными ресурсами, не экономическим базисом или технологиями, даже не талантом народа, а эффективностью управления" [21; С.14]. Основной причиной кризиса или разрушения компаний в настоящее время является невнимание к организационной структуре управления компанией.

Многие современные компании перестраивают традиционные организационные структуры управления. Практика работы компаний показывает, что ранее используемые структуры сдерживают развитие тех видов деятельности, в которых потребители отдают предпочтение индивидуальным заказам, а условия рыночной конъюнктуры быстро меняются. Многоступенчатые структуры управления, обладающие высоким бюрократизмом, сдерживающие инициативу и самостоятельность подчиненных уступают место структурам, имеющим меньшее число уровней, быстро реагирующих на изменения и открытые для нововведений [2; С.44].

Моделирование организационной структуры управления необходимо начинать с определения целей, специфики и потребностей субъекта хозяйственной деятельности [17; С.29]. Если предприниматель начинает новое дело - отличная возможность заранее заложить в структуру функциональность, четкое подчинение и способы контроля. Другое дело, если планируется реструктуризация. Это и ломка привычных налаженных взаимодействий, сопротивление сотрудников, трудности с бумажным оформлением процесса. Однако и в этом случае необходимо помнить, не нужно менять структуру под людей - это тупик. Необходимо как бы вновь создать организационную структуру и подобрать людей под нее.

Организационные изменения в форме реструктуризации системы управления хозяйствующего субъекта служит одним из важнейших инструментов повышения эффективности деятельности промышленного предприятия в современных условиях хозяйствования, поскольку хорошо организованная система управления создает благоприятные предпосылки для повышения качества управленческих решений, способствующих повышению эффективности производства[12; С.64].

Стремительное возрастание интереса к проведению организационных изменений предприятий и отдельным их направлениям остро ставит проблему оценки экономической эффективности преобразованных элементов системы.

Однако, несмотря на большое количество исследований в области преобразований предприятий, названная проблема сохраняет свою актуальность. Большинство работ в данной области сводится к сочетанию различных способов использования методик анализа хозяйственной деятельности на основе системы коэффициентных показателей. Однако в этих методиках отсутствуют практические рекомендации по проведению комплексных организационных изменений. Для реализации успешной стратегии организационных изменений должны быть поставлены и решены актуальные задачи, позволяющие продемонстрировать экономический смысл эффективности изменений каждого элемента системы, а также получить наиболее полное представление о теоретических методах и практических инструментах и технологиях организационных изменений, приемлемых для современной России [14; С.147].

Эти причины делают постановку проблемы актуальной и вызывают необходимость проведения исследований, ориентированных на углубленное изучение и выявление направлений повышения эффективности проводимых организационных изменений на предприятиях с использованием инновационных инструментов (методологии управления стоимостью).

Степень изученности проблемы. В России вопросы проведения организационных изменений первоначально ассоциировались с процессами приватизации и государственного долга. Различные теоретические и методологические подходы к осуществлению организационных изменений предприятий в условиях рынка, а также отдельные аспекты стратегического управления в середине 90-х годов XX века нашли отражение в работах таких отечественных ученых-экономистов. Однако, при рассмотрение вопросов организационных изменений не учитывались специфические условия переходного периода.

Значительный вклад в развитие теории организационных изменений хозяйствующих субъектов внесли и российские ученые: Аистова М.Д., Алпатов А.А., Белых Л.П., Волкова К.А., Кондратьев В.В., Валитов Ш.М. и др.

Недостаточная проработанность указанных вопросов определила выбор темы выпускной квалификационной работы и ее актуальность.

Цель работы - анализ и оценка эффективности организационных изменений. Задачи:

)        проанализировать существующие схемы организации предприятий;

)        выявить влияние организационных изменений на эффективность деятельности предприятий;

)        исследовать методы оценки эффективности организационных изменений;

)        выполнить анализ организационно-экономической характеристики Челябинской государственной районной электростанции (ЧГРЭС);

)        определить необходимость организационных изменений компании;

)        разработать необходимые рекомендации организационных изменений.

Предмет исследования - оценка эффективности организационных изменений.

Объект исследования - организационная структура предприятия.

Теоретической и методологической базой выпускной квалификационной работы явились труды отечественных и зарубежных авторов по теории организации, стратегического управления, менеджмента организационного развития, управления изменениями, управления стоимостью.

Методологической основой выпускной квалификационной работы являются диалектический метод познания действительности, системный подход, методы наблюдения, описания, сравнения, анализа и синтеза, абстрактно-логический, экономико-математического моделирования и другие.

Информационной базой исследования послужили нормативно-методические материалы Правительства Российской Федерации, постановления Правительства Челябинской области по вопросам развития и модернизации предприятий, финансовая и управленческая документация исследуемого предприятия.

Методы исследования. Сочетание теоретико-методологического уровня исследования с решением задач прикладного характера обусловило выбор комплекса методов, адекватных природе изучаемого явления и поставленным задачам исследования:

Теоретические методы:

а) теоретический анализ использовался для выявления прогрессивных тенденций в теории и практике продвижения услуг;

б) теоретико-методологический анализ позволил сформулировать исходные позиции исследования;

в) понятийно-терминологический анализ применялся для характеристики и упорядочения понятийного поля проблемы;

г) системный подход послужил основой целостного рассмотрения проблемы изучения особенностей продвижения туристических услуг.

Эмпирические методы:

-       изучение литературы, документов, материалов на электронных носителях и других источников как средств, содержащих факты, характеризующие историю и современное состояние продвижения услуг, послужило способом создания первоначальных представлений и исходной концепции о предмете исследования, обнаружения неясностей и противоречий в разработке вопроса.

-       изучение нормативно-правовых документов ЧГРЭС.

Теоретическая значимость исследования заключалась в выявлении теоретических аспектов особенностей организационных изменений как элемента совершенствования бизнеса.

Практическая значимость выпускной квалификационной работы заключается в том, что основные рекомендации по совершенствованию организационной структуры ЧГРЭС могут способствовать повышению управляемости компании.

Логика исследования определила структуру выпускной квалификационной работы: работа состоит из введения, двух глав (теоретической и практико-ориентированной), заключения, списка использованных источников и литературы.

Глава 1. Теоретические аспекты оценки эффективности организационных изменений

.1 Анализ существующих схем организации предприятий

Организации создают структуры для того, чтобы обеспечивать координацию и контроль деятельности своих подразделений и работников. Структуры организаций отличаются друг от друга [12; С.147].

-       сложностью - степенью разделения деятельности на различные функции; формализацией - степенью использования заранее установленных правил и процедур;

-       соотношением централизации и децентрализации - уровнями, на которых принимаются управленческие решения.

Структурные взаимосвязи в организациях находятся в центре внимания многих исследователей и руководителей. Для того чтобы эффективно достигались цели, необходимо понимание структуры работ, подразделений и функциональных единиц. Организация работы и людей во многом влияет на поведение работников. Структурные и поведенческие взаимосвязи, в свою очередь, помогают установить цели организации, влияют на отношения и поведение работников. Структурный подход применяется в организациях для обеспечения основных элементов деятельности и взаимосвязей между ними. Он предполагает использование разделения труда, охвата контролем, децентрализации и департаментализации [15; С.142].

Структура организации - это фиксированные взаимосвязи, которые существуют между подразделениями и работниками организации. Ее можно понимать как установленную схему взаимодействия и координации технологических элементов и персонала. Схема любой организации показывает состав отделов, секторов и других линейных и функциональных единиц. Однако она не учитывает такой фактор, как человеческое поведение, который влияет на порядок взаимодействия и его координацию. Именно поведение персонала определяет эффективность функционирования организационной структуры в большей мере, чем формальное распределение функций между подразделениями.

На эффективность деятельности организации влияют [67]:

) реальные взаимосвязи между людьми и их работой, отражаемые в схемах организационных структур и должностных обязанностях;

) политика руководства и методы, воздействующие на поведение персонала;

) полномочия и функции работников организации на различных уровнях управления (низшем, среднем и высшем).

Рациональная структура организации предполагает комбинацию указанных трех факторов, обеспечивающую высокий уровень эффективности производства [52; С.33].

Формальные и неформальные организации. Формальная организация - это предварительно спланированная структура полномочий и функций, которая устанавливается на основе сложившегося взаимодействия между компонентами организации. Она ориентирована на достижение приемлемого уровня производства и общих целей организации. Формальная структура определяет всю систему отношений и набор функций, позволяющих осуществлять целенаправленную деятельность.

Формальная организация характеризуется определенной степенью стандартизации трудовых функций. Существуют их исчерпывающие описания, множество организационных правил, четко определенные процедуры, охватывающие трудовой процесс в организации, где степень формализации высока. Чем выше уровень стандартизации трудовых функций, тем меньше должен быть личный вклад каждого работника в конечный результат. Стандартизация не только не способствует альтернативному поведению работников, но и устраняет всякую необходимость каких-либо альтернатив. В разных организациях степень формализации различна.

Многие виды взаимодействий между работниками не вписываются в схему формальной организации. Существует сеть неформальных организаций, в рамках которых взаимоотношения не носят заранее спроектированного и директивно установленного характера, а возникают под влиянием различных факторов, таких, как общий интерес группы работников, объективная необходимость сотрудничать, личная безопасность и др.

Разделение труда. Исследование схем формальных организаций показывает, что существует уровень вертикального и горизонтального разделения труда. Схема вертикального разделения труда представлена на рисунке 1. Руководитель верхнего уровня управляет деятельностью руководителей среднего и низшего уровней, т. е. формально обладает большей властью и более высоким статусом. На рисунке 1 представлена схема вертикального разделения труда [29; С.46].

Рисунок 1- Схема вертикального разделения труда

Вертикальная дифференциация связана с иерархией управления в организации. Чем больше ступеней иерархической лестницы между высшим уровнем управления и исполнителями, тем более сложной является данная организация. Полномочия распределяются по должностям и руководителям, занимающим эти должности. Цель организации рассматривается как ориентир для направлений потоков связей и полномочий.

Горизонтальная дифференциация отражает степень разделения труда между отдельными структурными единицами. Чем больше в организации различных сфер, требующих специализированных знаний и навыков, тем более сложной она является. Горизонтальная специализация направлена на дифференциацию функций. Она охватывает определение работы (соединение различных отдельных заданий) и определение взаимосвязи между различными видами работ, которые могут выполняться одним или многими работниками.

Схема горизонтального разделения труда представлена на рисунке 2.

Рисунок 2 - Горизонтальное разделение труда

Охват контролем - это число подчиненных, которые отчитываются перед одним руководителем. Функционализация - это разнообразие заданий, которые должны быть выполнены, чтобы достичь целей организации. Руководитель высшего уровня (РВУ) имеет прямой контроль над тремя руководителями среднего уровня (РСУ) - по производству, бухгалтерскому учету и маркетингу. В свою очередь, руководители среднего уровня имеют прямой контроль над соответствующими руководителями низшего уровня (РНУ), а те - непосредственно над определенным числом исполнителей. Это можно рассматривать как функционализацию, в результате которой образуются те или иные специализированные подразделения. Наряду с этим существует географическое (территориальное) разделение труда, связанное со степенью распределения физических активов организации по различным регионам. В данной структуре коммуникации, координация и контроль усложняются.

Необходимо различать масштаб и глубину работ. Масштаб работ - это количество выполняемых работ, их объем. Сотрудник, который выполняет, например, восемь заданий, имеет более широкий масштаб работ, чем тот, кто выполняет четыре задания. Понятие глубины работ относится к объему контроля, который осуществляет работник в ходе работы. Глубина работ носит личностный характер, у разных работников на одном организационном уровне она может быть различной. Например, руководитель отдела маркетинга в промышленной компании имеет большую глубину работ, чем, скажем, бухгалтер, ведающий текущим учетом производства. Решая конкретные проблемы разделения труда в структуре управления, необходимо тщательно учитывать не только функциональную направленность и масштабы выполняемых работ, но и их глубину.

Функциональная департаментализация. Многие организации группируют работников и деятельность в соответствии с функциями, выполняемыми в рамках фирмы (производство, маркетинг, финансы, бухгалтерский учет, управление персоналом). Функциональный состав организации - это наиболее часто применяющаяся схема организации персонала и деятельности фирмы. Соответствующие департаменты при этом состоят из экспертов и специалистов в определенных областях, что обеспечивает наиболее обоснованное и эффективное решение проблем. Недостатком подобной схемы считается то, что поскольку специалисты работают в одной области интересов, общие цели организации могут приноситься в жертву целям данного департамента. Например, бухгалтер может видеть только проблемы своего подразделения, а не проблемы производства или маркетинга, или всей организации.