Материал: Механизм эндаумента в финансировании организаций социокультурной сферы (на примере театра Ленком)

Учредителем Театра является Правительство Москвы. Театр находится в непосредственном ведомственном подчинении Правительства Москвы (далее - Учредитель).

Основными видами деятельности Театра Ленком являются:

создание и показ спектаклей, организация гастролей, проведение творческих вечеров, концертов, смотров, фестивалей и конкурсов, реализация билетов на указанные мероприятия;

подготовка спектаклей, концертов, представлений по договорам с другими юридическими и физическими лицами для показа на их собственных или арендованных сценических площадках, по телевидению, для трансляции по радио, для съемок на кино-, видео-и иные материальные носители;

организация других мероприятий художественно - творческого характера, проводимых собственными силами или силами приглашенных коллективов, приглашенными исполнителями;

проведение стажировок ведущими мастерами и деятелями Театра;

проведение творческих семинаров, создание экспериментальных творческих лабораторий;

предоставление другим организациям по договорам с ними постановочных услуг, сценических постановочных средств для проведения спектаклей и концертов;

изготовление по заказам и договорам с другими юридическими и физическими лицами предметов художественного оформления спектаклей, концертов, представлений;

предоставление сцен, площадок для проведения гастрольных и выездных мероприятий других театров, для осуществления совместных проектов и программ в соответствии с заключенными договорами;

осуществление в установленном порядке издательской деятельности, связанной с художественно - творческой деятельностью Театра;

осуществление аудиозаписи, фото-, кино-, видеосъемок, тиражирование и реализация аудио-, фото-, кино-, видеопродукции, связанной с художественно - творческой деятельностью Театра;

подготовка, тиражирование и реализация информационно - справочных изданий, копий видеоматериалов и фонограмм, связанных с художественно - творческой деятельностью Театра;

изготовление афиш, программ спектаклей, буклетов, календарей, значков и другой рекламной продукции;

оказание рекламных и информационных услуг, создание и размещение рекламы, распространение рекламных материалов, связанных с художественно - творческой деятельностью Театра;

изготовление сувенирной продукции вспомогательными цехами и ее реализация;

изготовление, прокат и реализация декораций, костюмов, обуви, оборудования, реквизита, бутафории, гримерных, постижерных и иных принадлежностей;

организация работы буфетов, кафе для зрителей и сотрудников Театра;

оказание сопутствующих услуг зрителям Театра.

2.2 Анализ организации финансовой деятельности театра Ленком

Проведем анализ данных отчета о прибылях и убытках в таблице 2.1

Таблица 2.1. Анализ отчета о прибылях и убытках театра Ленком в 2011-2013 гг.

Наименование статей	Значение, тыс. руб.			Динамика, тыс. руб.		Динамика в%
	2011	2012	2013	2012 к 2011	2013 к 2012	2012 к 2011	2013 к 2012
Доходы от реализации услуг	24830	39840	53700	15010	13860	160	135
Себестоимость реализованных услуг	108710	37770	55620	-70940	17850	35	147
Прибыль (убыток) от продаж	-83880	2070	-1920	85950	-3990	-2	-93
Прибыль от обычной деятельности	-180	2070	-1920	2250	-3990	-1150	-93
Налог на прибыль	0	50	0	50	-500	-	0
Чистая прибыль	0	157	0	157	-1570	-	0

По данным таблицы 2.1 можно выявить следующие тенденции:

в 2012 году произошел рост выручки от реализации услуг на 15010 тыс. руб. или на 60%, однако в 2004 году выручка снова выросла на 1386 тыс. руб., или на 35%

в 2012 году себестоимость упала на 70940 тыс. руб. или на 65%, а в 2013 году снова выросла на 17850 тыс. руб. или на 47%

в 2012 году прибыль от реализации в театре была отрицательна, соответственно и чистая прибыль была равна 0.

в 2012 году прибыль от продаж была равна 2040 тыс. руб., что обусловлено снижением себестоимости услуг и ростом объемов реализации, налог на прибыль в 2012 году составил 50 тыс. руб., а чистая прибыль - 157 тыс. руб.

в 2013 году прибыль также была отрицательная, а чистая прибыль равна 0.

Такие показатели свидетельствуют об отрицательном финансовом состоянии театра, особенно об его ухудшении к 2013 году.

В 2011 году поступило из бюджета при плане 9440 тыс. руб. факт 9135 тыс. руб., что составило 96,8% к плану. Поступление из бюджета в 2012 году при плане 15710 тыс. руб. фактически составило 15475 тыс. руб. или 98,5% к плану. Поступления от реализации платных услуг в 2011 году при плане 1658 тыс. руб. фактически получено 2467 тыс. руб., что составило 148,8% к плану. Реализация платных услуг в 2012 году при плане 3030 тыс. руб. составила в сумме 3983 тыс. руб. или 131,5% к плану.

Всего получено доходов с учетом спонсорской помощи в 2011 году 11766 тыс. руб., удельный вес бюджетных средств в общих доходах составил 77,6%, удельный вес доходов полученных от реализации платных услуг составил 21%.

Общая сумма полученных доходов в 2012 году с учетом спонсорской помощи составила 194739 тыс. руб., удельный вес полученных бюджетных средств составил 79,5%, удельный вес доходов от реализации платных услуг составил 20,5%. За 2003 год получено денежных средств от сдачи в аренду помещения 1981 тыс. руб. Зачисление этой суммы было проведено и отражено как бюджетное финансирование.

Структура основных средств в 2002-2004 годах практически не изменилась.

Рисунок 2.1 - Структура основных средств театра Ленкомв 2013 году

Как видно из рис. 2.10 в 2013 году наибольшую долю в структуре основных средств театра занимали здания (25%), и другие виды основных средств (24%), а наименьшую - машины и оборудование (5%).

В таблице 2.2 отражена оценка эффективности использования основных средств в театре.

Таблица 2.2. Оценка эффективности использования основных средств в театре Ленком в 2011-2013 гг.

Наименование показателя	2011	2012	2013	2012 к 2011	2013 к 2012
Коэффициент прироста	0,04	-0,03	0,22	-0,07	0,25
Коэффициент ввода	0,05	0,01	0,36	-0,04	0,36
Коэффициент обновления	0,17	0,18	0,19	0,01	0,01
Коэффициент выбытия	0,01	0,04	0,18	0,03	0,14
Коэффициент замены	0,30	0,31	0,03	0,01	-0,28
Коэффициент расширения	0,70	0,69	0,97	-0,01	0,28

Рисунок 2.2 - Динамика показателей эффективности использования основных средств театраЛенком в 2011-2013 гг.

Как видно из рисунка 2.2, в театре произошел рост коэффициента расширения с 0,7 до 0,97, коэффициента обновления с 0,17 до 0,19, коэффициента выбытия с 0,01 до 0,18.

Как видно из таблицы 2.2:

в 2012 году наблюдается снижение фондоотдачи на 0,03, а в 2013 году - рост на 0,01.

в 2012 году соответственно наблюдается рост фондоемкости на 8,53, а в 2013 году - ее снижение на 5,34.

Таблица 2.3. Анализ эффективности использования основных средств театра Ленком в 2011-2013 гг.

Показатель	2011	2012	2013	Динамика		Темп роста
				2012 к 2011	2013 к 2012	2012 к 2011	2013 к 2012
Объем реализации, руб.	24830000	39840000	53700000	15010000	13860000	160,45	134,79
Среднегодовая стоимость, тыс. руб.	342352510	889063560	911350550	546711050	22286990	259,69	102,51
Фондоотдача	0,073	0,04	0,06	-0,03	0,01	61,79	131,49
Фондоемкость	13,79	22,32	16,97	8,53	-5,34	161,85	76,05

Далее проводим анализ ликвидности театра за 2003-2004 годы в таблице 2.4.

Таблица 2.4. Коэффициенты ликвидности театра Ленком за 2012-2013 годы

Наименование коэффициента	2012 год				2013 год
	начало	конец	соотношение с нормативом	тенденция	начало	конец	соотноше ние с нормативом	тенденция
Краткосрочной ликвидности	1,19	1,39	>1	↑	1,39	1,18	>1	↓
Срочной ликвидности	1,17	1,39	>1	↑	1,39	0,9	>1	↓
Абсолютной ликвидности	0,03	0,025	<0,6	↓	0,025	0,018	<0,6	↓
Ликвидности	0,93	0,7	<1,5	↓	0,7	0,53	<1,5	↓
Покрытия	1,19	1,39	<3	↑	1,18	<3	↓

Значения коэффициентов ликвидности при вертикальном анализе интересуют банки, поставщиков и инвесторов при заключении договоров. При сравнении полученных значений снормативными можно сделать следующие выводы по таблице 2.4:

) так как Ккл>1 в 2003-2004 годах, то организация в состоянии покрыть внешние обязательства. Рост значения этого коэффициента является положительным моментом;

) так как Ксл>1, то организация в состоянии покрыть свои обязательства немедленною однако к концу 2013 года ситуация меняется (Ксл< 1), что является отрицательным моментом;

) так как значения последних трех коэффициентов меньше рекомендуемых, то финансовую состоятельность и кредитоспособность организации в обоих периодах можно охарактеризовать отрицательно;

В целом, ликвидность предприятия при вертикальном анализе можно охарактеризовать положительно, так как значения коэффициентов соответствуют нормативным.

Таким образом, был проведен анализ финансового состояния предприятия в 2011-2013 гг. Проведенный анализ показывает, что наиболее выгодным финансовое положение театра было в 2012 году. Так, например, в 2012 году предприятие имело чистую прибыль, по сравнению с 2011 и 2013 годом, когда чистая прибыль была отрицательна, а расходы превышали доходы. В сложившейся ситуации необходимо разработать ряд мероприятий по улучшению финансового состояния и его укреплению.

2.3 Анализ механизма эндаумента в финансировании театра Ленком

Театр имеет право осуществлять следующие виды деятельности, приносящей доходы (предпринимательской деятельности):

сдача в аренду основных фондов и имущества Театра в соответствии с действующим законодательством Российской Федерации и нормативными актами города Москвы;

оказание посреднических услуг;

осуществление в установленном порядке издательской деятельности, не связанной с художественно - творческой деятельностью Театра;

осуществление аудиозаписи, фото-, кино-, видеосъемок, тиражирование и реализация аудио-, фото-, кино-, видеопродукции, не связанной с художественно - творческой деятельностью Театра;

долевое участие в деятельности коммерческих организаций в установленном порядке (за исключением использования денежных средств, полученных по смете);

приобретение акций, облигаций и иных ценных бумаг и получение доходов (дивидендов, процентов) по ним.

Исключение и (либо) отчуждение имущества производится в установленном законом порядке.

Театр строит приманка взаимоотношения с государственными органами, словами предприятиями, учреждениями, организациями и гражданами вот мастей сферах деятельности в основе договоров, соглашений, контрактов и иных правовых актов. В своей деятельности Театр учитывает кругозор потребителей, обеспечивает давление свойство продукции, работ, услуг.

К выполнения основных задач:

в установленном порядке автономно реализовывать творческо - производственную и предпринимательскую активность;

реализовывать самостоятельный избрание художественных и творческих направлений работы деятельности, репертуара, автономно зачислять решения о публичном исполнении спектакля, публикации рекламных материалов;

утилизировать созданные им объекты интеллектуальной собственности, приравненные к ним собственность индивидуализации в порядке и в условиях, предусмотренных законодательством дорогу авторском праве, и смежных правах;

автономно реализовывать избрание вида использования созданного им объекта интеллектуальной собственности, передачу часом юридическим и физическим лицам прав в объекты интеллектуальной собственности (в книга числе: в изображение в телевидению и передачу в радиовещание, съемку и писание в магнитные, кинематография-, видео- и аудионосители, а да остальные материальные носители, их копирование, реализацию, распределение и выдачу разрешений в копировка) быть условии соблюдения прав авторов и иных лиц, чьи объекты интеллектуальной собственности использованы;

утилизировать в рекламных целях имя индикатор (официальное имя, эмблему), изображения и репродукции художественных и культурных ценностей, находящихся в величество собраниях, коллекциях и фондах, а да допускать такое употребление другим юридическим и физическим лицам в договорной основе;

утилизировать в договорных началах объекты интеллектуальной собственности;

принимать в установленном порядке в реализации федеральных и межгосударственных целевых программ в сфере культуры и искусства, в международных культурных обменах, реализовывать международную активность в соответствии с законодательством Российской Федерации и задачами;

производить обособленные структурные подразделения, вкнига числе филиалы и представительства, ратифицировать положения о них, а да принимать в работе ассоциаций, обществ, фондов и иных хозяйствующих субъектов в Российской Федерации и из-за ее пределами в соответствии с законодательством Российской Федерации;

автономно проектировать свою активность и предопределять виды развития исходя с целей деятельности, наличия собственных творческих и хозяйственных ресурсов, необходимости творческо - производственного и социального развития Театра, а да спроса потребителей в продукцию, по и обслуживание и заключенных договоров;

в установленном порядке автономно предопределять свою экономическую программу, размеры средств, направляемых в лицо производственное и устройство прогресс;

автономно предопределять нет в билеты и распорядок реализации билетов в спектакли, концерты, творческие встречи, остальные мероприятия, распорядок реализации печатной и иной продукции, платных услуг, ставить в них нет в соответствии с законодательством Российской Федерации.

 

 

3. Разработка мероприятий по совершенствованию механизма эндаумента в финансировании театра Ленком

 

.1 Совершенствование механизма эндаумента в финансировании театра Ленком

В качестве главного направления формирования зрительского интереса для театра Ленком разрешено рекомендовать события сообразно исследованию рекламной стратегии фестивального плана театра.

Изюминка рекламного расклада в сфере театральных услуг состоит в попытке разглядеть театр как единичное трудно структурированное место - поле динамичного взаимодействия большого количества переменных. Их тест подразумевает наравне с использованием обычных раскладов, действенных в сфере исполнительских искусств, внедрение передовых доктрин маркетинга и менеджмента, а еще введение стратегии CRM и брендинга. Но посреди всех критериев сегментации разрешено отметить этак именуемые поведенческие (к примеру, аспект выгоды от употребления этих услуг, которую отыскивает созерцатель), имеющие индивидуальный нрав и дотрагивающиеся поведения покупателя. Внедрение данных критериев, на мой взор, имеется более соответственный подъезд к сегментированию покупателей в сфере искусств.

Стиль Театра Ленком создается в непосредственный зависимости от приверженности зрительской аудитории к тому либо другому спектаклю, театру, фактически театральному фестивалю.

Пакет маркетинговых услуг ориентируется концепцией наибольшего охвата целевой аудитории. Перед целевой комнатой базара театральных товаров (спектаклей, перформансов, театрализированных глобальных праздничков и фестивалей) понимаются вероятные созерцатели, которые или теснее считаются покупателями театрального представления такого либо другого театра, или потенциально готовы ими начинать в мощь сложившейся у их необходимости. Модель менеджмента услуг в театральной сфере разрешено доставить в облике 3-х взаимосвязанных звеньев.

Модель маркетинга услуг в театральной сфере можно представить в виде трех взаимосвязанных звеньев (рис. 3.1).

Рисунок 3.1 - Модель предлагаемого маркетинга услуг Театра Ленком

Сервисные функции CRM-способов для театра включают в себя последующее:

. Планирование стиля работы театра (координация деяний, собирание репертуарных намерений, взаимодействие репетиционных периодов, премьер-министр);

. Менеджмент театра (статистика, знание и планирование всех театральных фестивальных и сопутствующих им промоакций, контроль, прогнозирование, сегментация созерцателей);

. Управление первичной информацией о новейших возможных созерцателях и партнерах театра (сбор исходных этих, расположение контактов меж менеджерами, тест и критика отдачи контактов);

. Помощь контактов со созерцателями в режиме настоящего медли для Театра Ленком. Процесс планирования менеджмента отношений со созерцателями для театра в рамках предложенной концепции подключает последующие рубежи.

Тест зрительской аудитории театра (идентификация созерцателей и типов их поведения). Данному шагу подходит процесс привлечения разных групп созерцателей и тест обстоятельств утраты какой-никакой-то доли неизменных созерцателей. Анализируются еще зрительские реакции на подстегивающие инициативы со стороны рекламного маркетинга. Итогом считается перепозиционирование групп созерцателей, которые настоятельно просят большего интереса.

Исследование зрительской стратегии театра. Ей подходит процесс наиболее узенькой и четкой персонификации групп созерцателей, коими нужно править особенными методами. Тут итогом имеют все шансы начинать сформированные стратегии управления взаимоотношениями с всякой целевой категорией зрительской аудитории.

Исследование рекламной стратегии театра. На предоставленном шаге разрабатываются репертуарная, ценовая и маркетинговая стратегии, а еще стратегия продвижения представления и рекламных коммуникаций. Задуманный итог - слаженный комплект рекламных стратегий для всякого сектора, соответственное расположение ресурсов.

Политического деятеля управления зрительской комнатой театра. На предоставленном шаге анализируются варианты отношений со созерцателями (телемаркетинг, послепродажное либо постсобытийное сервис, рекламная инфа, директ-менеджмент), которые станут употребляться для заслуги задач менеджмента-микс. Прогнозируемый итог - верификация целей и трудящихся действий сообразно любому каналу коммуникации. 5. Осуществление. Заканчивающий шаг подключает планирование и тест отклонений от намерения. Итогом обязана выручка как результат проведенной работы. Не считая такого, CRM отчуждает вероятность, базируясь на непрерывно обновляемой инфы о контактах со созерцателями, о посещениях представлений либо спектаклей, выучиться разбирать текстуру зрительской базы сообразно цельному ряду черт, в том количестве сообразно одной из главных - отдачи определенного созерцателя.

3.2 Оценка эффективности мероприятий по совершенствованию механизма эндаумента в финансировании театра Ленком

В результате внедрения предлагаемой концепции в 2014 году предполагаются следующие дополнительные объемы выручки чистой прибыли Театре Ленком, отраженные в таблице 3.1.

Таблица 3.1. Дополнительные показатели от внедрения маркетинговой стратегии Театра Ленком, тыс. руб.

Показатели	Годы
	2014	2015	2016	2017	2018	2019	2020	Всего
Дополнительные доходы	3400	2970	3080	3050	3180	333	360	22610
Дополнительные затраты	3200	2780	2670	2870	2990	2980	3320	20810
Дополнительная прибыль от продаж	200	190	410	180	190	350	280	1800
Дополнительный налог на прибыль	5,6	5,32	11,48	5,04	5,32	9,8	7,84	50,4
Дополнительная чистая прибыль	144,0	136,8	295,2	129,6	136,8	252,0	201,6	1296,0

Как видно из таблицы 3.1 реализация маркетинговой стратегии приведет к появлению общей прибыли в размере 1296 тыс. руб. за 7 лет ее внедрения. Таким образом, внедрение маркетинговой стратегии благоприятно скажется на финансовом состоянии театра.

Таким образом, концепция управления взаимоотношений со зрителями для Театре Ленком - это не просто набор маркетинговых инструментов, а новый стиль устойчивого развития театра, основой которого является ориентированный на зрителя подход.

В договоре пожертвования обязана существовать определена сумма начальной оценки богатства, передаваемого для пополнения сформированного целевого денежных средств. Для целей реального Федерального закона начальная критика в отношении недвижимого богатства сознаётся одинаковой рыночной цены такового богатства, конкретной на основании этих о оценке такового богатства, проделанной независящим оценщиком в согласовании с законодательством, регулирующим оценочную активность в Русской Федерации, в отношении значимых бумаг, обращающихся на санкционированном базаре значимых бумаг, сознаётся одинаковой средневзвешенной стоимости, сформировавшейся на предоставленном базаре сообразно итогам торгов зачинщика торговли на базаре значимых бумаг на дату, предыдущую дате решения контракта пожертвования, в отношении других значимых бумаг сознаётся одинаковой рыночной цены таковых значимых бумаг, конкретной на дату, предыдущую дате решения контракта пожертвования, на основании этих о оценке таковых значимых бумаг, проделанной независящим оценщиком в согласовании с законодательством, регулирующим оценочную активность в Русской Федерации.

3.3 Оценка влияния мероприятий на финансовую деятельность театра Ленком

Единственно реальным способом активизации Театре Ленком является создание Банка культуры или Фонда развития культуры на территории города Москвы как направления государственной поддержки театра. Банк культуры в отличие от обычного банка мог бы иметь льготную тарифную ставку, а образующаяся разница между льготной и средневзвешенной ставками через Фонд культуры и искусства направлялась на поддержку мероприятий Театре Ленком, а также ряда других театров города.

Руководством Театра Ленком был разработан перспективный план мероприятий, направленных на повышение доходов от основной деятельности театра на 2014 год.

Таблица 3.2. Сравнительная таблица доходов от спектаклей за 2013 и 2014 годы

Месяц	2013 год		2014 год
	Дневные спектакли	Вечерние спектакли	Дневные спектакли	Вечерние спектакли
январь	223440	4595500	2812600	5194100
февраль		6141300	0	4743200
март		5530200	150400	6405000
апрель		4406900	0	5931800
май		4087400	0	3723800
июнь		1085000		1400000\1540000
июль		0		800000\880000
август		0		0
сентябрь		2073400		1500000\1650000
октябрь		4846800		4000000\4400000
ноябрь		7586900		6000000\6600000
декабрь	1866400	4065100		5280000\5810000
ИТОГО	4100800	44418500	2963000	44977900\46877900
ВСЕГО	48519300		47940900\49840900

Таким образом, план году 5 месяцев в 2014 году выполнен на 111% при плане 26020000 руб., факте 28960900 руб.

Предположим, что в 6 и 7 месяце план будет выполняться такими же темпами, то есть на 110%.

Средняя посещаемость спектаклей за 2012 и 2013 годы сложилась на уровне 60%, средняя цена на билеты: дневные: 2800 руб., вечерние - 3600 руб.

Поэтому в стратегическом плане целесообразней рассматривать культуру как основной источник развития индустрии развлечений, образования и СМИ.

. Социальное влияние культуры как более известная субстанция находит свое выражение в обогащении среды и раскрытии творческого потенциала людей.

Средства распределяются по-разному, в одних - остаются полностью в собственном распоряжении, в других - поступают в бюджет органа местного самоуправления. Таким образом, каждым органом местного самоуправления эта доля в соответствии с законом определяется самостоятельно, с учетом культуры самих чиновников и рассмотрения ими культуры как фактора развития территорий, или как результата социально-экономического развития.

В рамках действующего законодательства, ограниченного платежеспособного спроса и существующей в большинстве учреждений организационной культуры ситуация с платными услугами в сфере художественного образования подлежит на мой взгляд на некоторое время консервации.

Таким образом, создание Банка культуры в городе Москва является весьма эффективным направлением государственной поддержки Театре Ленком.

Кроме того, можно выделить несколько конкретных направлений государственного фиксирования и поддержки Театра Ленком со стороны руководства Москвы.

Рассчитаем предполагаемый доход от внедрения мероприятий на 2014 год при средней наполняемости зала 60%, средней цены на билет: дневные: 2800 руб., вечерние - 3600 руб., а также при условии, что количество спектаклей останется прежним, то есть равным 186.

Таблица 3.3. Предполагаемый доход от внедрения мероприятий на 2014 год

Месяц	Количество спектаклей, 2014 год	Зрители, 60%	Средняя цена дневных - 2800 руб.	Средняя цена вечерних - 3600 руб.	ИТОГО
январь	10\13	2500\3500	2000000	4410000	6410000
февраль	18	4600	-	5796000	5796000
март	19	4800	-	6048000	6048000
апрель	18	4500	-	5670000	5670000
май	22	5500	-	6930000	6930000
июнь	10	2500	-	1750000	1750000
июль	22	3000	-	1200000	1200000
август	0	0	-	-	-
сентябрь	6	1500	-	1890000	1890000
октябрь	16	4800	-	6048000	6048000
ноябрь	20	5000	-	6300000	6300000
декабрь	10\12	2500\3000	2000000	37800000	5780000
ВСЕГО	186	47700	4000000	49822000	53822000

Таким образом, имеем три варианта предполагаемой выручки по билетам при внедрении мероприятий:

. 47 940900 руб. - при условии выполнения первых 5 месяцев 2014 года по факту, а 6-7 месяца - на 100%.

. 49840900 руб. - при условии выполнения плана 2014 года на 110%.

. 53 822000 руб. - при условии наполняемости зала 60%.

План, разработанный по 3 варианту является наиболее оптимальным для Театра Ленком.

Новые законодательные инициативы, открывающие альтернативные источники финансирования профессионального образования, заставили научную общественность обратить пристальное внимание на новый механизм формирования и управления целевым капиталом, выявить его преимущества и недостатки, скрытые угрозы и трудности реализации.

Заключение

Надежность инвестирования целевого капитала поддерживается законодательно закрепленным перечнем вложений. Как уже было отмечено, установленные ограничения направлены на минимизацию риска. Чем меньше риск, тем меньше доходность. Университет заинтересован в максимизации доходов от целевого капитала.

Необходимо отметить ограниченную возможность создания целевого капитала для небольших образовательных учреждений менее востребованного профиля деятельности.

Государственное учреждение культуры города Москвы Московский государственный театр «Ленком» Правительства Москвы (далее - Театр), являющийся некоммерческой организацией, создан в соответствии с постановлением Правительства Москвы от 14 апреля 1992 года №201 и является правопреемником прав и обязанностей преобразованного Московского театра имени Ленинского комсомола.

Театр осуществляет свою деятельность в соответствии с законами и иными нормативными актами Российской Федерации и города Москвы, а также настоящим уставом.

Проведенный анализ показывает, что наиболее выгодным финансовое положение театра было в 2012 году. Так, например, в 2012 году предприятие имело чистую прибыль, по сравнению с 2011 и 2013 годом, когда чистая прибыль была отрицательна, а расходы превышали доходы.

В качестве основного направления формирования зрительского интереса для театра Ленком можно предложить мероприятия по разработке маркетинговой стратегии фестивального проекта театра, которая представлена ниже.

Сложный путь творческих исканий и реализации нетрадиционных решений, развитие новых форм работы и привлечение своего зрителя требует от руководства Театра Ленком маркетингового анализа соответствующего рынка, концептуальных разработок, постоянного мониторинга происходящих в этой сфере процессов и выработки на этой основе новых маркетинговых стратегий.

Средняя посещаемость спектаклей за 2012 и 2013 годы сложилась на уровне 60%, средняя цена на билеты: дневные: 2800 руб., вечерние - 3600 руб.

В рамках предлагаемой стратегии Театре Ленком следует концентрироваться на удержании эффективных зрителей и увеличении их численности, одновременно оптимизируя работу с малоприбыльными категориями. Данная концепция взаимоотношений изначально предполагает долгосрочное и устойчивое сотрудничество в рамках целостности системы «театр - зритель».

Список литературы

1. Алешина И.В, Маркетинг для менеджеров: Учебное пособие. - М.: ФАИР-ПРЕСС, 2010. - 456 с.

2.   Альжанова Н. Общая схема оценки эффективности инвестиционных проектов. Учет и финансы. Ежемесячный специализированный журнал. // ЦДБ. - 2010. - №1. - С. 33.

3.       Анализ финансово-хозяйственной деятельности предприятия./ Под ред. Н.Г. Любушина. - М.: ЮНИТИ, 2011. - 471 с.

4. АндрушковБ.М., Кузьмин О.Е. Основы менеджмента. - Львов: «Мир», 2011. - 296 с.

5.   Артеменко В.Г., Беллендир М.В. Финансовый анализ: Учебное пособие. - М., 2010. - 432 с.

.     Аубакирова Г. Анализ потенциала промышленного предприятия. // Анализ и учет на предприятии. - 2010. №1. - С. 48.

7. БагиевГ.Л., Моисеева Н.К., Никифорова С.В. Международный маркетинг. - СПб: Питер, 2011. - 512 с. ил. - (Серия «Учебники для вузов»).

8.   Базаров Г.З., Беляев С.Г. Теория и практика антикризисного управления. - М.: Закон и право, ЮНИТИ, 2011. - 469 с.

9.       Балабанов И.Т. Анализ и планирование финансов хозяйствующего субъекта: Учебное пособие. - М.: Финансы и статистика, 2010. - 461 с.

.        Балабанов И.Т. Основы финансового менеджмента. Как управлять капиталом. - М.: Финансы и статистика, 2011. - 245 с.

11. Басовский Л.Е. Маркетинг: Курс лекций. М.: ИНФРА-М, 2011. - 219 с.

12. Большаков С.В. Проблемы укрепления финансов предприятия. // Финансы. - 2011. - №2. - С. 45-48.

13. Бороноева Т.А. Современный рекламный менеджмент. - Москва: Изд. «Аспект Пресс», 2011. - 141 с.

14. Буханова С.М., Дорошенко Ю.А., Бендерская О.Б. Комплексная методика анализа финансовой устойчивости предприятия // Экономический анализ: теория и практика. - 2011. - №4. - С. 45-49.

15. Валовая М.Д. Азы древнейшего ремесла или 13 бесед о рекламе и маркетинге. М.: НИВА ХХI ВЕК, 2011. - 145 с.

16. Ван ХорнДж.К. Основы управления финансами. - М., 2011. - 678 с.

17.     Выборова Е.Н. Особенности методологии анализа и управление устойчивостью предприятия: новые тенденции // Экономический анализ: теория и практика. - 2011. - №6. - С. 32-34.

18. Гермогенова Л.Ю. Эффективная реклама в России. Практика и рекомендации. - М.: Руспартнер Лтд, 2011. - 231 с.

19.     Голубков Е.П. Маркетинг: Стратегии, планы, структуры. - М.: Дело, 2011. - 192 с.

.        Гольман И.А., ДобробаненкоН.С. Практика рекламы. Калининград 2011. - 186 с.

.        Джугенхаймер Д. У, Уайт Г.И. Основы рекламного дела. - Самара: Корпорация «Федоров», 2011. - 328 с.

22. Дронов Р.И. Оценка финансового состояния предприятия. // Финансы. - 2011. - №4. - С. 4-7.

23.     Дюсембаев К.Ш. Анализ финансового положения предприятия: Учебное пособие. - Алматы: «Экономика», 2011. - 184 с.

.        Дюсембаев К.Ш. Аудит и анализ финансовой отчетности. - Алматы: Каржы-каражат, 2010. - 512 с.

.        Ендовицкий Д.А. Учетно-аналитические процедуры на этапах бюджетирования деятельности предприятия // Экономический анализ: теория и практика. - 2011. - №3. - С. 3-10.

.        Ефимова О.В. Как анализировать финансовое положение предприятия (практическое пособие). - М.: «Бизнес-школа», Интел-Синтез, 2011. - 312 с.

.        ЖуйриковК.К. Анализ платежеспособности и финансовой устойчивости предприятия // Банки Казахстана. - 2011. - №2. - С. 6-10.

.        Зудилин А.П. Анализ хозяйственной деятельности предприятия развитых капиталистических стран: Учебное пособие. - М.: Изд. РУДН, 2010. - 224 с.

29. Иванов И.В. Маркетинг: Учебно-методическое пособие по курсу. 2-е изд. - Саров: СарФТИ, 2011. - 57 с.

30.     Картер Гарри. Эффективная реклама. М.; «Бизнес-Информ» 2010. -256 с.

31. Ковалев А.И., Привалов В.П. Анализ финансового состояния предприятия. - Изд. 3-е, испр., доп. - М.: Центр экономики и маркетинга, 2011. - 216 с.

32.     Ковалев В.В. Финансовый анализ: Управление капиталом. Выбор инвестиций. Анализ отчётности. - М.: Финансы и статистика, 2010. - 432 с.

33. Котлер Ф. Маркетинг менеджмент. - СПб, Питер Ком, 2011. - 896 с.

34.     Котлер Ф. Основы маркетинга /Пер с англ. - М.: Прогресс, 2010. - 561 с.

35. Кошкина Г.М. Некоторые проблемы оценки финансового состояния предприятия. // Финансово-кредитный механизм предприятия и его развитие в переходный период. - Новосибирск, 2010. - С. 3-9.

36.     Крейнина М.Н. Управление дебиторской и кредиторской задолженностью. // Финансовый менеджмент. - 2011. - №3. - С. 13-15.

.        Крейнина М.Н. Финансовое состояние предприятия. Методы оценки. - М.:ИКЦ «Дис», 2011. - 224 с.

.        Кричевский Н.А. Как улучшить финансовое положение предприятия. // Бухгалтерский учет. - 2010. - №12. - С. 8-9.

39. Крылова Г.Д., Соколова М.И. Маркетинг. Теория и практика: Учебник для вузов. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2011. - 655 с.

40.     Лебедев О.Т., КаньковскаяА.Р. Основы менеджмента. СПб., «МиМ», 2010.-145 с.

41. Леснова Ю. Анализ, оценка и управление оборотным капиталом компании. Учет и финансы. Ежемесячный специализированный журнал. // ЦДБ. - 2010. - №2. - С. 6.

42.     Леснова Ю. Управление дебиторской задолженностью и кредитная политика. // Финансовый менеджмент. - 2010. - №1. - С. 53.

.        Лоханина М.М., Золкина З.К. Основы анализа финансового состояния предприятия: Учебное пособие. - Ярославль, 2011. - 532 с.

44. ЛюкшиновА.Н. Стратегический менеджмент: Учебное пособие для Вузов. - М., Юнити-дата, 2011. - 465 с.

45. Маркарьян Э.А., Герасименко Г.П. Финансовый анализ. - М.: «ПРИОР», 2010. - 160 с.

46. Маркова В. Маркетинг услуг. - М.: Финансы и статистика, 2010. - 320 с.

47. Масютин С.А., Монтьев С.К. Совершенствование системы управления предприятием. // Аудит и финансовый анализ. - 2010. - №4. - С. 6-7.

48. МурахтановаН.М., Еремина Е.И. Маркетинг: Учеб.пос. - М.: Изд. центр «Академия», 2010. - 142 с.

49. Радионова В.М., Федотова М.А. Финансовая устойчивость в условиях инфляции. - М.: Изд. «Перспектива», 2011. - 346 с.

50.     РымановА.Ю. Финансово-экономическая устойчивость предприятия: сущность, формы проявления // Экономический анализ: теория и практика. - 2010. - №7. - С. 41-43.