Материал: Международная передача наукоемких технологических инноваций

Международная передача наукоемких технологических инноваций

Содержание

конкуренция инновация технологический

1. Международная передача наукоемких технологических инноваций

. Агрессивная стратегия

. Конкуренция в формирующейся, динамично растущей, зрелой отрасли, на этапе застоя спада и кризиса

Список литературы

1. Международная передача наукоемких технологических инноваций

В международной практике применяются понятия «передача (то есть продажа) технологии», «технологический обмен». Далеко не всегда возможно в чистом виде вычленить технологию-товар, поскольку, к примеру, поставка оборудования, в особенности комплектного, сопровождается передачей пакетов документации, иногда лицензий, ноу-хау. В общем виде передача технологии (в современном мире эта операция носит стратегический характер) имеет место тогда, когда приобретающая сторона получает в итоге возможность повысить эффективность, улучшить конкретные позиции и в перспективе увеличить прибыль.

Международная передача технологий - это совокупность экономических отношений между фирмами разных стран в области использования зарубежных научно-технических достижений. Технология может быть собственно технологией (набор конструктивных решений, методов и процессов) и материализованной технологией (воплощенная в машинах, оборудовании). Формы передачи (трансферта) технологий: - передача, продажа или предоставление по лицензии всех форм промышленной собственности; - предоставление ноу-хау и технологического опыта; - торговля высокотехнологичной продукцией; - предоставление технического знания, необходимого для приобретения, монтажа и использования машин и оборудования, полуфабрикатов и материалов, полученных за счет закупки, аренды, лизинга; - промышленном и техническом сотрудничестве по технологическому содержанию машин, оборудования, полуфабрикатов, материалов; - предоставление консультативных услуг и инжиниринг; - передача технологии в рамках научно-технической производственной кооперации; - передача технологии в рамках инвестиционного сотрудничества. Передача технологии в мировом хозяйстве может быть сведена к трем каналам:

• экспорт технологии на изобретение в овеществленном виде, вывоз ее вместе с товарами с материализацией в прямых заграничных инвестициях;

• в чистом виде, т.е. технологии являются непосредственно товаром - лицензии, управление, контроль, оказание технической помощи;

• вместе с капиталом и производительными силами, как предоставление технического капитала.

2. Агрессивная стратегия

Агрессивная стратегия предусматривает, что текущие активы предприятия полностью покрываются за счет краткосрочных источников финансирования. Проведение такой стратегии делает предприятие финансово неустойчивым, и возникает риск его неплатежеспособности. При необходимости погашения значительной части текущих обязательств предприятие остается без источников финансирования не только переменных, но и постоянных текущих активов. В этом случае оно вынуждено прибегнуть к экстренному заимствованию или к продаже части активов, что ведет к дополнительным затратам и непроизводительным потерям. Однако если краткосрочные источники финансирования длительное время сохраняются на неизменном уровне, то эта стратегия является сравнительно дешевой. Постоянные текущие активы предприятие покрывает за счет текущей кредиторской задолженности, а переменные - за счет краткосрочных банковских кредитов.

Агрессивная стратегия финансирования состоит в том, что не только переменная часть оборотных средств, но и некоторая доля переменной части оборотных средств финансируется за счет краткосрочных кредитов и займов.

Острие агрессивной стратегии империализма, как и раньше, направлено, прежде всего, против социалистических государств.

Острие агрессивной стратегии империализма, как и раньше, направлено, прежде всего, против социалистических государств. Империализм не отказывается от прямой вооруженной борьбы против социализма. Он непрерывно усиливает гонку вооружений, пытается активизировать военные блоки, созданные в целях агрессии против Советского Союза и других социалистических стран, обостряет против них идеологическую борьбу, старается затормозить их экономическое развитие.

3. Конкуренция в формирующейся, динамично растущей, зрелой отрасли, на этапе застоя спада и кризиса

Конкуренция в формирующейся отрасли

К числу формирующихся отраслей, т. е. находящихся на этапе становления, относятся индустрия беспроводных устройств доступа к Internet, производство телевизоров с высоким разрешением, обслуживание престарелых, дистанционное образование, электронные банковские услуги. Большинство компаний в формирующихся отраслях только начинают деятельность: они совершенствуют технологию, набирают и обучают персонал, приобретают или сооружают производственные мощности, расширяют масштабы деятельности, налаживают каналы распространения и борются за приверженность потребителей. Бизнес-модели и стратегии компаний в формирующихся отраслях носят экспериментальный характер - казавшаяся многообещающей концепция бизнеса или стратегия может закончиться провалом, не обеспечив приемлемой прибыли. У компаний нередко возникают затруднения с дизайном товара или производственными технологиями. Поэтому при разработке конкурентной стратегии в формирующихся отраслях надо учитывать специфические особенности.

• Поскольку рынок только формируется и его характер не изучен, нельзя спрогнозировать его функционирование в будущем, темпы роста и объем. Из-за недостаточности статистических данных нельзя точно спланировать объемы продаж и прибыли. Лишь предположительно можно оценить, сколько времени потребуется товару на завоевание популярности у потребителей и какую цену последние согласятся за него заплатить. Например, цифровым видеодискам (DVD)потребовалось значительно больше времени на завоевание рынка, чем прогнозировалось.

• Обычно технологии и ноу-хау формирующихся отраслей защищены патентами и другими средствами, поскольку представляют собой разработки инновационных компаний; патенты и уникальные технологии играют ключевую роль в завоевании конкурентного преимущества. Иногда различные компании параллельно или в процессе совместной деятельности создают несколько альтернативных технологических подходов.

• Трудно предсказать, какой из технологических подходов, окажется самым удачным или какие потребительские свойства товара окажут решающее воздействие на принятие решения о покупке. Пока рынок не внесет ясность в эти вопросы, сохраняются значительные различия в качестве и потребительских свойствах разных марок. Поэтому каждая компания борется за то, чтобы широкое признание завоевали именно ее технологии, дизайн товара, методы распространения и маркетинга.

• Входные барьеры в отрасль относительно низки даже для начинающих компаний. Большие и известные компании, ищущие новые предпринимательские возможности и располагающие мощной ресурсной базой и конкурентными возможностями, предпочитают входить в отрасль тогда, когда очевидны перспективы ее роста либо если ее развитие угрожает их нынешнему бизнесу. Например, многие телефонные компании, усмотрев потенциальную угрозу в развитии технологии беспроводных коммуникаций, осваивают рынок мобильной связи.

• В отрасли ярко выражен эффект обучаемости, что позволяет снизить издержки и цены по мере роста объема производства.

• Поскольку в формирующихся отраслях потребители в первый раз покупают предлагаемый товар, задача маркетинга состоит в том, чтобы убедить потребителя принять решение о первой покупке, рассеять его сомнения в потребительских свойствах товара, убедить в превосходстве товара компании перед аналогичными товарами конкурентов.

• Многие потенциальные покупатели рассчитывают на усовершенствование инновационных товаров в ближайшем будущем, поэтому откладывают покупку до появления обновленных версий.

Перед компаниями в формирующихся отраслях стоит две важные стратегические задачи: поиск средств для финансирования стартовых операций до получения достаточного объема прибыли и выбор сегментов и конкурентных преимуществ, концентрация на которых позволит полностью реализовать преимущества первопроходца. Здесь можно использовать стратегию лидерства как по издержкам, так и за счет дифференциации. Применяются и сфокусированные стратегии, если конкурентные ресурсы и возможности компании ограничены или если в отрасли слишком много инновационных технологических подходов (рыночных сегментов), не позволяющих ориентироваться сразу на все. Отсутствие установившихся "правил игры" в отрасли позволяет участникам свободно экспериментировать с разными стратегиями. Компания с мощной ресурсной базой, оптимальной бизнес-моделью и удачной стратегией получает уникальную возможность установить правила игры в отрасли и захватить позицию лидера.

Для достижения успеха в формирующихся отраслях компании необходимы творческий подход, готовность к риску, интуитивное понимание покупательских предпочтений, быстрое реагирование на новые разработки и нестандартные стратегические решения.

Одна из главных задач при разработке стратегии - выявление угроз и возможностей формирующейся отрасли, поэтому компаниям предлагаются следующие рекомендации.

Конкуренция в динамичных рынках

Динамичность - самая характерная черта современного бизнеса.

Сегодня во многих отраслях стремительно меняются технологии, сокращается жизненный цикл товара, появляются новые мощные конкуренты, соперники предпринимают активные конкурентные действия (в том числе слияния и поглощения для укрепления конкурентной позиции или захвата лидерства), требования потребителей к товару растут - и все это одновременно. Объем информации таков, что даже обобщить и проанализировать ее достаточно сложно. Высокая динамичность характеризует отрасли компьютерного аппаратного и программного обеспечения, видеоигр, сетевых и беспроводных коммуникаций, медицинского оборудования, медикаментов и другие, в которых сильно влияние электронных технологий.

Реагирование на изменения рыночной ситуации и их прогнозирование - это оборонительная стратегия, а управление этими изменениями-  наступательная.

В изменчивой рыночной среде компания должна научиться управлять переменами.

Как показано на рис 6.1, для этого существует три варианта стратегии.

Реагирование на изменения. В ответ на предложение конкурентом нового товара компания может предложить собственную, улучшенную модель этого товара, в ответ на резкое изменение потребительских вкусов и спроса - разработать новый дизайн своего товара и упаковки или перенести акцент в рекламе товара на другие потребительские свойства. Такая реакция представляет собой вариант оборонительной стратегии и не способствует созданию новых конкурентных возможностей, однако, это необходимый инструмент в арсенале конкурентных действий.

· Прогнозирование изменений предполагает анализ ситуации и подготовку к возможным вариантам развития событий. Для этого необходимо изучать поведение, запросы и ожидания покупателей и разрабатывать соответствующие модели товара и каналы распространения. Как и реагирование на изменения рынка, прогнозирование - вариант оборонительной стратегии, ведь развитие рынка определяют другие компании. Однако для сохранения контроля над ситуацией прогнозирование предпочтительнее пассивного реагирования.

· Управление изменениями рынка означает инициирование компанией таких конкурентных действий, на которые остальные компании вынуждены реагировать, - таким образом, это вариант наступательной стратегии для захвата лидерства в отрасли. Следуя этой стратегии, компания первой выводит на рынок новые товары или услуги, сохраняет технологическое лидерство, раньше конкурентов выводит на рынок модели нового поколения и предлагает товары и услуги, формирующие потребительские предпочтения и ожидания. Это означает, что компания активно формирует "правила игры" в отрасли.

На практике компания должна сочетать все три подхода. Лидеры динамичных рынков стремятся управлять изменениями рыночной ситуации с помощью активных действий. Но даже им постоянно меняющаяся рыночная среда не всегда позволяет полностью предугадать перемены, своевременно принять упреждающие меры, адекватно отреагировать на события.

Чтобы стать лидером отрасли, нельзя постоянно играть роль пассивного последователя или наблюдателя, надо активно влиять на изменения рыночной ситуации. Лидер должен импровизировать, экспериментировать и быстро адаптироваться к любым изменениям.

Стратегии быстро растущих компаний

Компания, заинтересованная в ускоренном росте объемов продаж и прибыли, должна создать портфель стратегических инициатив трех уровней.

Уровень 1. Стратегические инициативы по усилению позиций в существующем бизнесе.

К ним относятся: расширение ассортимента товаров компании, выход на еще не освоенные географические регионы, атака на конкурентов с целью захвата их доли рынка. Цель: реализация всех возможностей роста, которые предоставляет текущий бизнес компании.

Уровень 2. Стратегические инициативы по расширению имеющихся ресурсов и конкурентных возможностей за счет освоения новых сфер бизнеса с хорошими перспективами роста.

Растущие компании должны активно использовать возможности проникновения в новые перспективные сферы бизнеса, особенно если этому способствуют опыт, интеллектуальный капитал, ноу-хау и другие конкурентные возможности компаний. Пока текущий бизнес компании обеспечивает возможности роста, первоочередными будут инициативы первого уровня, но по мере созревания отрасли, когда возможности роста иссякают, на первый план выходят инициативы второго уровня.

Уровень 3. Стратегические инициативы по созданию бизнеса, на данный момент еще не существующего.

В эту категорию входит инвестирование средств в НИОКР с долгосрочной перспективой; создание внутренних венчурных фондов для инвестирования начинающих компаний в отраслях будущего; приобретение новых небольших компаний с технологиями или товарами, дополняющими существующий бизнес компании. Корпорация Intel, например, учредила инвестиционный фонд в размере 1 млрд. долл. для поддержки свыше 100 различных проектов и создания компаний для обеспечения своего будущего и усиления своей позиции мирового лидера в производстве комплектующих к компьютерам.Royal Dutch Shell, компания с годовым объемом продаж свыше 140 млрд. долл. и 100 тысячами работников, вложила 20 млн. долл. в инновационные разработки сотрудников-новаторов, причем главной целью этой инициативы было создание творческой обстановки в компании как потенциала ускорения роста.

На рис. 6.2 представлены три уровня стратегии.

Риски многоуровневых стратегий

Различные виды рисков связаны с реализацией диверсифицированной многоуровневой стратегии, направленной на обеспечение устойчивого роста компании. Естественно, компания не может реализовать все возникающие возможности, поскольку это угрожает распылением ограниченных ресурсов. Концентрация усилий на среднесрочных и долгосрочных стратегических инициативах может привести к тому, что компания перестанет совершенствовать свои базисные компетенции, и вынуждена будет вести конкурентную борьбу в отраслях, где не имеет соответствующих ресурсов и опыта. Более того, попытка гарантировать себе конкурентное преимущество в сферах бизнеса и товарных группах будущего вызовет дополнительные трудности, если будущий бизнес никак не связан с текущей деятельностью и основными преимуществами ресурсной базы компании. Перспективы долгосрочных стратегических проектов нередко оказываются иллюзорными, не все посеянные семена дают всходы. Лишь часть из них действительно обеспечит нужные объемы продаж и прибыли компании (и то неизвестно, какие именно). Убытки от непродуманных долгосрочных проектов могут превысить доход, полученный от удачных проектов, а тогда общая прибыль компании окажется удручающе скромной.