Введение
лидерство поведение компетенция
В любой организации, успех деятельности зависит от характера руководства и от отношений, складывающихся между подчиненными и руководителями.
Все мы понимаем, что без знаний психологии управления и социальной психологии, грамотно руководить людьми - нельзя.
Лидерство и руководство, являются основными проблемами в психологии управления. На первый взгляд, кажется, что понятия «лидер» и «руководитель» имеют одинаковый смысл: оба побуждают людей к действию, находят пути решения задач.
Но при более детальном разборе - отличия «на лицо»:
) Так, лидер регулирует межличностные отношения в группе, а руководитель официальные отношения организации;
) Для возникновения лидерства, достаточно наличие небольшой группы людей, а руководство является элементом макросреды, то есть оно связано с системой общественных отношений;
3) Лидерство <#"justify">Основная часть
1. Сущность понятия лидерства
Лидерство - это один из механизмов интеграции групповой деятельности, когда индивид играет роль лидера, т.е. объединяет, направляет действия всей группы, которая, в свою очередь, ожидает, принимает и поддерживает его действия.
В данном руководстве мы используем понятие «лидерство» как «руководство учебно-воспитательным процессом обучения учеников».
В качестве лидеров могут выступать различные участники образовательного процесса (школьная администрация, руководители ШМО, наставники, а также учителя и ученики).
В условиях реформирования школьного образования лидер стремится обеспечить организацию совместной коллективной деятельности людей для наиболее быстрого и успешного достижения общей цели.
В этом разделе представлены инструменты для улучшения процессов управления школой.
Наставничество является одной из форм передачи педагогического опыта, в ходе которой начинающий или нуждающийся в поддержке педагог практически осваивает методические приемы под непосредственным руководством педагога-мастера.
В данном разделе предложены инструменты в поддержку, как начинающих учителей, так и педагогов, которые нуждаются в наставническом сопровождении.
В нашем руководстве наставничество (насаатчылык, менторинг) в отличие от традиционного подхода «опытный учитель - молодой учитель (выпускник вуза)» мы рассматриваем и современный подход в наставничестве как «взаимное партнерство обучения, в котором люди оказывают содействие друг другу в профессиональном и личном развитии через тренинги, моделирование ролей, консультирование, совместное использование знания и обеспечение эмоциональной поддержки».
Кроме того наставничество означает отношение, а не просто процедуру или деятельность, где один человек профессионально оказывает содействие в развитии другого.
Мониторинг - это система сбора, обработки, хранения и распространения информации об образовательной системе или отдельных ее элементах, ориентированная на информационное обеспечение управления, позволяющая судить о состоянии объекта в любой момент времени и дающая прогноз его развития.
В переводе на русский язык мониторинг:
а) наставление, рекомендация, совет;
б) контролирование, слежение.
Иначе говоря, мониторинг - это отслеживание несовпадений между теорией и практикой, между замыслом и выполнением, планом и реальностью.
Мониторинг - основа любой контрольной системы. Это процесс наблюдения за происходящим и сравнение с заданным стандартом (оценка).
Мониторинг может существенно повлиять на эффективность исполнения стратегий, повысить качество разработки программ, отследить эффективность различных мер по выполнению конкретных целей программ, улучшить взаимодействие участников процесса, в том числе улучшить внутренний менеджмент организации и др.
В этом разделе представлены инструменты для процессов улучшения качества обучения.
Что значит сегодня быть лидером в организации, когда менеджеры и супервайзеры все больше занимаются коучингом, нежели директивным руководством и когда ответственность сотрудников на всех уровнях организации все постоянно растет.
Работая с организациями, консультанты AchieveGlobal наблюдают достаточно интересное смещение в практике лидерства, хотя данные изменения еще не являются теоретически обоснованными. С одной стороны, все больше и больше сотрудников, которые обычно не считались лидерами, начинают выполнять лидерские функции.
В некоторых случаях они вынуждены делать это только потому, что менеджер или супервайзер недоступен. В других случаях, сотрудники спонтанно начинают выполнять лидерские функции в ежедневной работе для улучшения качества деятельности или для решения проблем с коллегами из других подразделений.
С другой стороны, сотрудники, которые традиционно считались лидерами - топ менеджеры, менеджеры и супервайзеры - не рассматриваются как таковые только потому, что они занимают данную должность. Они должны искать новые способы формирования авторитета и доверия.
Для того чтобы изучить данное изменение, AchieveGlobal провел исследование поведения лидеров в 450 организациях. Фактически, в ходе данного исследования было проведено около 2000 интервью. Главная цель - понять, что именно считают лидерством сотрудники всех уровней и сравнить с тем пониманием, которое было ранее, и с мнением специалистов.
Из этого исследования возникла новая базовая модель лидерства. Данная модель не претендует в настоящее время на полную научную обоснованность.
Она является отражением новых тенденций, которые появляются в практике бизнеса в настоящее время.
Новая модель, которая возникла в результате анализа полученных данных включает:
список из 17 компетенций, которые демонстрируют современные лидеры;
понимание того, кто является лидером в организации;
понимание того, что может сделать организация для развития лидеров.проводил изучение лидерства в течение нескольких лет, в особенности уделяя внимание тем организациям, в которых происходили значительные изменения. В начале 1990х, исследование AchieveGlobal определило факторы успеха для достижения изменений в качестве деятельности, также как и влияние поддержки менеджеров высшего звена на процесс проведения изменений и достижения успеха.
Эта работа была опубликована в 1994 и стала основой для работы консультантов AchieveGlobal с командами топ менеджеров.
Работая с этими командами, консультанты AchieveGlobal определили, что успешные лидеры придерживаются 5 стратегий. Данные стратегии легли в основу модели, которая получила название CLIMB:
Create a compelling future (формирование желаемого будущего) - создание, коммуницирование и поддержание видения.
Let the customer drive the organization (ориентация на клиента) - понимание потребностей клиентов и помощь организации в использовании этой важной информации для принятия ключевых решений.
Involve every mind (привлечение к участию каждого сотрудника) - предоставление сотрудникам и командам необходимой ответственности, ресурсов, обучения и поддержки, которые им необходимы для совершенствования качества их работы и деятельности всей организации.
Manage work horizontally (управление деятельностью по горизонтали) Њ концентрация на взаимосвязи процессов и техно-логий между подразделениями, применение системного мышления, использование аналитических методов обработки полученных результатов, формирование взаимосвязей между рабочими группами.
Build personal credibility (завоевание личного доверия) Њ постоянное общение с сотрудниками, признание не только собственных успехов, но и ошибок, демонстрация собственной готовности следовать избранным путем.
Для большего понимания взаимосвязи между исполнительным лидерством и лидерством на других уровнях организации AchieveGlobal проанализировал более 100 научных работ по лидерству.
Данный анализ показал, что несмотря на важность и значимость данного предмета, в данных работах присутствуют значительные расхождения в самом определении лидерства.
Единственной характеристикой, которая присутствовала во всех работах было «видение».
Все исследователи сходятся в том, что эффективный лидер помогает сформировать видение, установить стандарты деятельности и задать направление движения к этому видению.
Следующей характеристикой, которая встречалась достаточно часто (но не во всех работах) была способность передавать видение, свои обязательства и лояльность по отношению к организации и способность создавать доверительные отношения.
Дополнительно AchieveGlobal провел обзор пяти исследований по компетенциям.
Данные работы описывают основные навыки и те компетенции, которые сотрудники хотят видеть в лидерах, и раскрывают общие тенденции в изменении поведения лидеров. В трех работах из пяти приводятся различные определения лидерства.
Более того, все эти работы проводили изучение компетенций и поведения лидеров, которые являются таковыми только по должности (топ менеджеры и менеджеры).
В основном исследования проводилось только на уровне высшего менеджмента.
Другими словами, вне изучения остались менеджеры по проектам, лидеры команд, технические специалисты. Необходимо признать тот факт, что в организациях в настоящее время эти сотрудники должны обладать лидерскими качествами, хотя и не занимают официально руководящих должностей.
Организации, в которых проводилось исследование, различались по размерам: от небольших компаний с числом сотрудников менее 250 человек до крупных организаций свыше 10 000 человек.
Все компании различались по сфере деятельности: производство, услуги, правительственные организации, образовательные учреждения.
Для того чтобы выйти за рамки традиционных представлений о лидерстве, исследователи AchieveGlobal отложили в сторону научные статьи и не стали использовать приведенные в них компетенции.
Под компетенцией в данном контексте мы понимаем модели поведения лидера, которые он действительно использует для выполнения поставленной задачи, а не те, которое он должен был бы использовать согласно теории.
Концепция «компетенций» возникла в 1950-х годах в ответ на беспокойство, что медицинские образовательные учреждения больше увлекались тестированием общего уровня интеллекта при отборе студентов, нежели исследованием конкретных компетенций, необходимых для достижения успеха в этой области.
Для определения компетенций лидерства, AchieveGlobal использовал методику «критических инцидентов», которая применялась в тысячах исследований с момента, когда она была разработана в 1950 г. В каждой организации, в которой проводилось исследование, мы произвольно выбирали несколько человек - менеджеров и рядовых сотрудников.
Никому из этих людей не предоставлялось определение понятия «лидерство». Их просто просили описать поведение лидера (примеры могли быть как положительными, так и отрицательными).
Исследователи собрали 1870 «критических инцидентов». Затем данные эпизоды проанализировали для определения сходства и различия и сгруппировали их по категориям, в соответствии с компетенциями, которым они соответствовали.
Респондентов просили приводить примеры лидерских качеств, характерных не только для менеджеров, а для всех категорий сотрудников. Сотрудники, которых респонденты приводили как пример «лидера», могут быть разделены на три категории:
а) Топ менеджеры, менеджеры и супервайзеры.
б) «Специалисты, не-супервайзеры»: техники, аналитики, инженеры.
в) «Неспециалисты, не-супервайзеры: клерки, работники с неполным рабочим днем.
В результате получилось несколько интересных гипотез (см. следующие секции «Анализ» и «Информация к размышлению»), которые, как мы считаем, заслуживают дальнейших исследований.
Тем не менее, самый важный результат данного исследования - это полученный лист компетенций лидера.
Все вместе дает новую информацию для понимания поведения лидеров - понимания, свободного от ограничений предыдущих теорий и в значительной степени, от традиционного понимания лидерства, которое, возможно, уже не является полным.
Формирование видения;
Управление изменениями;
Фокусирование на клиенте;
Понимание индивидуальности сотрудника;
Поддержка команд и рабочих групп;
Обмен информацией;
Решение проблем, принятие решений;
Менеджмент бизнес процессов;
Менеджмент проектов;
Демонстрация технических навыков;
Управление временем и ресурсами;
Принятие ответственности;
Проявление инициативы, превышающей должностные требования;
Контроль эмоций;
Соблюдение профессиональной этики;
Проявление понимания;
Проведение ярких презентаций.
Данные компетенции показывают типы поведения, которые люди чаще всего ассоциируют с лидерством. Другими словами, данные компетенции Њ это именно то, что, по мнению сотрудников, делают лидеры.
Данные 17 компетенций описывают лидерство на всех уровнях организации, от CEO до супервайзера. Они также могут быть присущи сотрудникам, которые не являются руководителями по должности.
Очевидно, что топ менеджеры, менеджеры и супервайзеры упоминались чаще всего.
Тем не менее, одна треть примеров не соотносилась с категорией руководящих работников.
Данные компетенции совпадают с исследованиями, которые AchieveGlobal проводил ранее. Когда исследователи провели сравнение данных компетенций с пятью стратегиями модели CLIMB, они обнаружили совпадения.
Все 17 компетенций четко соотносятся с пятью стратегиями модели CLIMB. Таким образом, мы можем в дальнейшем использовать данные стратегии для классификации 17 типов поведения.
М. Вебер (1864 - 1920) - немецкий социолог и философ политики <#"justify">2. Оценка лидерства
Лидерство, как социально-психологический феномен понимается, как вопрос о том кому в группе принадлежит право принимать ответственные решения в значимых для нее ситуациях.
Таким образом, Лидер - наиболее авторитетная личность, реально играющая центральную роль в достижении целей совместной деятельности и регулировании взаимоотношений в группе.
Важно отметить что, если в любой случайной группе лидерство - процесс стихийный, определяемый законами групповой динамики, то для руководства современной компании, выявление лидеров, способных успешно возглавить ключевые для развития бизнеса проекты - задачка со многими неизвестными.
И поэтому определение, и развитие лидерского потенциала сотрудников, является предметом постоянной заботы HR-служб компании.