Шкала «Стиль коммуникации». Тип общения соответствует культуре синхронного типа. Коммуникации неявные, присутствуют внутренние ограничения, информация не воспринимается. При основательных затруднениях ситуация может осложниться отсутствием коммуникаций (каждый сотрудник молча выполняет свои профессиональные обязанности, не общаясь с коллегами). Сотрудникам хочется, чтобы общение было открытым и насыщенным, а информация и данные оценивались и распределялись гласно. Зарождающиеся конфликты в процессе трудовой деятельности, по их мнению, должны решаться сообща в ходе дискуссий.
Таблица 3 Показатели воспринимаемого реального и желаемого типовкультуры по субшкалам (Р -- реальная; Ж -- желаемая)
|
Типы корпоративной культуры |
Открытая |
Закрытая |
Случайная |
Синхронная |
|||||
|
Субшкалы |
Р |
Ж |
Р |
Ж |
Р |
Ж |
Р |
Ж |
|
|
Стиль лидерства управления |
1,1 |
2,6 |
1,6 |
1,2 |
0,6 |
1,3 |
1,3 |
0,8 |
|
|
Стиль коммуникации |
1,1 |
2,6 |
1,3 |
1,3 |
1,1 |
0,4 |
1,4 |
0,6 |
|
|
Ориентация на изменения |
1,4 |
2,4 |
1,6 |
0,8 |
0,8 |
0,6 |
1,3 |
1,2 |
|
|
Индивидуальные / групповые ориентации |
0,7 |
2,5 |
2,1 |
0,8 |
0,8 |
0,7 |
1,5 |
1,0 |
|
|
Стиль координации системы |
0,7 |
2,6 |
2,3 |
0,9 |
1,2 |
0,7 |
0,9 |
0,8 |
|
|
Шкала рабочей среды |
1,3 |
2,1 |
2,1 |
1,8 |
0,7 |
0,2 |
0,9 |
0,9 |
|
|
Стиль решения проблем и принятия решений |
1,6 |
1,8 |
2,2 |
1,7 |
0,4 |
0,7 |
0,8 |
0,7 |
Шкала «Ориентация на изменения». В целом рабочая обстановка устойчива, предсказуема и неопасна, а будничная работа зависит от активности и направления, заданного руководителем. Но сотрудники желают, чтобы будничная работа во избежание погрешностей контролировалась, что имеет определенный резон: работа более эффективна и приносит удовольствие сотрудникам в обстановке результативного и разностороннего сотрудничества.
Шкала «Индивидуальные/групповые ориентации». В соответствии с полученными ответами в настоящее время желания и интересы некоторых работников подчиняются интересам организации, а всякая критика принимается отрицательно. Зарождающиеся расхождения во взглядах и столкновения грозят нарушению стабильности и препятствуют работе. Работники компании рассматриваются как взаимозаменяемые части организационной машины. Высказано пожелание, чтобы конфликты с руководством решались гласно, а желания и интересы отдельных сотрудников согласовывались с интересами организации путем договоренностей, что возможно лишь при восприятии сотрудников. руководителями как равноправных и активных партнеров.
Шкала «Стиль координации системы». Компанией управляет сильный руководитель, поэтому будничная работа зависит от постоянства выработанного им курса и его энергичности. При этом в коллективе выявляются лидеры, определяются перспективные направления и пути развития организации. Желаемой трансформацией является такой тип культуры, при котором руководитель выступает в качестве катализатора и инициатора группового сотрудничества и взаимодействия.
Шкала «Рабочая среда». Значимые функции и ответственность зафиксированы руководителем, имеется неизменная рабочая атмосфера. Желаемое направление в трудовом коллективе -- гибкое распределение функций и текущих поручений в обстановке созидания, располагающей плодотворному сотрудничеству с руководством.
Шкала «Стиль решения проблем и принятия решений». Несмотря на то что проблемы в организации разрешаются на основе четкого и целенаправленного прогнозирования при соблюдении правил, решения вырабатываются ответственными лицами и спускаются вниз. Сотрудники же компании желают решения проблем, которое может быть многоплановым, в процессе дискуссий, переговоров и открытого взаимодействия. Сотрудники открыты для продуктивного сотрудничества с начальством.
Таким образом, несмотря на то что у работников исследуемой организации сформировался образ корпоративной культуры, соответствующей закрытому типу, для них характерно стремление работать в атмосфере открытой корпоративной культуры. При этом для обеспечения порядка ими осознается значимость присутствия таких элементов, как сильное руководство, жесткий регламент и ясное и четкое разделение обязанностей. культура корпоративный работник коллектив
Высокий показатель индекса организационной культуры исследуемого предприятия тем не менее не исключает наличия препятствий, мешающих ее эффективному развитию [8; 9]. К ним можно отнести следующее:
— недостаточное развитие организационной культуры для формирования командной и результативной работы;
— авторитарное управление, основанное на власти и положении, которое зависит от постоянства курса руководства;
— увеличенный контроль за трудом персонала организации;
— урегулирование конфликтов с администрацией, которые грозят стабильности организации и препятствуют работе;
— формальное общение, зависимое от правил, установленных в организации;
— слабый уровень участия сотрудников и рабочих групп в обсуждении проблемных вопросов и принятии управленческих решений;
— недостаточная степень личной ответственности и самоконтроля.
В рамках профилактической работы была разработана и реализована программа мероприятий, направленных на оптимизацию организационной культуры в исследуемом коллективе сроком на три месяца. Среди основных задач программы -- создание атмосферы сплоченности для повышения эффективности деятельности компании; создание оптимальных условий для развития и саморазвития работников компании; формирование единого информационного пространства.
В основной блок программы (50 часов) были включены групповые социально-психологические тренинги (личностного роста, социальных перцепций, интерактивный). Так, тренинг личностного роста позволил участникам раскрыть свой личностный потенциал (возможности), повысить коммуникативную компетентность. В ходе тренинга были запланированы дискуссии с целью интенсивного и продуктивного решения задач, поставленных перед группой. Участники дискуссии учились разностороннему подходу к проблеме, а через сопоставление различных точек зрения -- понимать и уважать других и себя. В тренинги были включены также ролевые игры (импровизационные и по сценарию), позволяющие экспериментировать с моделями поведения в предложенных ситуациях, расширять индивидуальный опыт игроков, обучать продуктивным моделям поведения, развивать творческий потенциал участников. Для решения задач тренинга предлагались разные методы: мозговой штурм, решение проблемных задач, упражнения на развитие переключения внимания и сосредоточения на главном.
В ходе реализации данной программы большое внимание уделялось обратной связи (шерингу). Участники учились осознавать и выражать свои чувства и эмоции по поводу поведения своих коллег, самого себя, анализировали и закрепляли приобретенный опыт, ставили цели на будущее.
Таким образом, целенаправленное управление организационной культурой способствует сплоченности членов организации и предопределит успех функционирования компании на долгое время. Основными показателями уровня организационной культуры станут эффективная работа, взаимная коммуникация, дальновидное управление и профессиональная мотивация сотрудников организации.
Библиографический список
1. Шейн Э. Организационная культура и лидерство. СПб., 2006.
2. Джорс Дж.М., Джоунс Г.Р. Организационное поведение: Основы управления: учебное пособие для студентов вузов / пер. с англ. М., 2003.
3. Пригожин А.И. Методы развития организаций. М., 2003 (Приложение к журналу «Консультант». 2003. № 9).
4. Роббинс Стивен П. Основы организационного поведения / пер. с англ. О.Л. Пеляв- ского. 8-е изд. М., 2006.
5. Липатов С.А. Опросник «Шкалы организационных парадигм» Л. Константина // Журнал практического психолога. 2005. № 2. С. 186-198.
6. Ладанов И.Д. Психология управления рыночными структурами: Преобразующее лидерство. М., 1997.
7. Несмеянова Р.К., Липатов С.А. Взаимосвязь индивидуальных характеристик и субъективного представления о корпоративной культуре работников коммерческих организаций // Вестник СПбГУ Сер. 16: Психология. Педагогика. 2018. № 2.
8. Базылев И. Анализ влияния составляющих организационной культуры малого предприятия на эффективность его работы // Управление персоналом. 2009. № 10.
9. Безлепкин М. Влияние организационной культуры на инновационную активность персонала. М., 2016.