Статья: Готовность компании к цифровым преобразованиям: проблемы и диагностика

Принципы и методы управления архитектурой предприятия сегодня определяются многими фреймворками, стандартами и методологиями [24]. К ним, например, относятся модель Захма- на, TOGAF, FEAF, CIMOSA, IAF, методики Gartner (GEAF), McKinsey, META Group, Microsoft [24, 25]. В результате анализа специфики применения каждого из приведенных подходов, их характеристик, а также учитывая возможность доступа к их описанию в открытых источниках, для построения архитектуры компании авторами предлагается использовать стандарт TOGAF [23]. Он разработан на основе бенчмаркинга большого числа практиков, поддерживает различные уровни абстракции, имеет формализованный язык описания и систему обозначений, содержит подробное описание процесса разработки архитектуры (The Architecture Development Method, ADM), а также рекомендации по управлению архитектурой. Кроме того, подробное описание данного фреймворка есть в открытом доступе на официальном сайте компании-разработчика -- The Open Group.

В рамках метода разработки и управления жизненным циклом архитектуры организации ADM TOGAF одной из главных фаз, которая должна реализовываться для любой компании независимо от ее специфики, является разработка архитектурного видения (рисунок 2). В ходе реализации этой фазы осуществляется оценка готовности компании к цифровой трансформации. На следующем этапе проводится оценка возможностей бизнеса, ИТ и зрелости архитектуры предприятия. Понимание степени готовности компании к цифровым изменениям, выявление проблем и определение плана их решения позволяет реализовывать процессы цифровой трансформации более результативно.

Именно на начальном этапе анализа готовности компании к цифровой трансформации, когда этот проект еще не запущен, оптимальным является применение методов предварительной диагностики. Она необходима для установления причинно-следственных связей выявленных проблем и определения возможных мер по устранению причин возникновения данных препятствий.

Под диагностикой будем понимать установление и изучение признаков и факторов, характеризующих состояние объекта с целью выявления возможных отклонений, причин их появления и предотвращения основных нарушений в его нормальном функционировании [26].

Аналитической базой данной работы служили отчеты российских и международных исследовательских и консалтинговых компаний, а также ре-зультаты научных исследований российских и иностранных специалистов.

В ходе анализа, выявления и систематизации ключевых проблем и факторов, препятствующих эффективной цифровой трансформации, авторы придерживались концепции, изложенной в методологии BTEP [27], которая была разработана в рамках государственной программы Канады для поддержки трансформации бизнеса. Кроме того, были учтены рекомендации Dell [18] и Массачусетского технологического университета по оценке цифровой зрелости компании [28]. Для определения российской специфики были исследованы данные, приведенные в отчетах Dell, KPMG, Docflow, PWC и KMDA [18, 29-31].

Ранжирование проблем по степени значимости для успешного осуществления трансформации было осуществлено с помощью метода приоритета проблем. В целях приведения к единой системе оценки использовалось нормирование анализируемых данных (результаты опросов руководителей и топ- менеджеров российских организаций в рамках упомянутых выше исследовательских отчетов).

При определении причинно-следственных связей проблем ЦТ, был применен аналитический инструмент, предложенный Голдраттом - дерево текущей реальности [32]. С его помощью были выявлены характерные черты компаний с невысоким уровнем цифровой зрелости, корректировка которых позволит решить ключевые проблемы.

Определение ключевых проблем, характерных для российских компаний, начинающих цифровые преобразования

На пути любой организации, даже обладающей высокой цифровой зрелостью, есть препятствия, которые она должна преодолеть. Тем более это касается компаний, которые только начинают свое цифровое преобразование. В результате проведенного анализа были выявлены и проранжированы наиболее распространенные проблемы, с которыми могут столкнуться российские компании в ходе реализации проектов цифровой трансформации (таблица 2).

Рис. 2 Последовательность шагов фазы А «Разработка архитектурного видения»

Недостаточная зрелость бизнес-процессов

Под недостаточной зрелостью бизнес-процессов понимается низкий уровень процессного управления в компании, где не определены и не регламентированы основные и вспомогательные процессы, их автоматизация осуществляется хаотично, имеет локальный характер, процессы не адаптированы под планируемые к внедрению новые технологии [33]. Прозрачность и четкость распределения обязанностей и ответственности между участниками проекта трансформации позволяет привлечь к участию большинство заинтересованных сторон, тем самым обеспечив необходимые взаимодействия и совместную деятельность, направленную на достижение стратегических целей. Одной из главных проблемных зон также является неспособность привлечь к работе над цифровым преобразованием сотрудников, непосредственно работающих с клиентами и партнерами [34]. Чем больше вовлечение сотрудников в трансформацию, чем выше их мотивация меняться вместе с внедряемыми технологиями, тем успешнее проходят преобразования. Практика показывает, что чем ниже этот фактор, тем меньше положительных эффектов получает компания от подобных преобразований.

Таблица 2

Ранжирование по степени важности проблем, возникающих в российских компаниях в ходе цифровой трансформации

Согласованность действий ИТ-подразделения с другими структурными единицами компании также является критерием зрелости бизнес-процессов при цифровой трансформации. Важность данного фактора отмечает примерно каждый четвертый представитель бизнеса [3, 18, 28].

Отсутствие необходимых ИТ-навыков и знаний

При оценке данного фактора внимание рекомендуется уделять навыкам ИТ-подразделения, зрелости ИТ-процессов, анализу принципов, подходов и методов, которые используются для разработки и реализации подобных проектов. Сложности, связанные с особенностями и возможностями управления ИТ в компании, вызывают обеспокоенность многих представителей компаний [35]. Важным показателем готовности к ЦТ является наличие у компании собственных ИТ-компетенций для:

¦ оценки потребностей бизнеса в ИТ и быстрого реагирования на их изменения;

¦ обеспечения с помощью ИТ эффективного функционирования бизнес-подразделений;

¦ обеспечения интеграции новых технологий в существующую ИТ-инфраструктуру компании;

¦ управление реализацией цифровой транс - формацией в части, касающейся изменения ИТ- инфраструктуры и ее сервисов;

¦ определения оптимального способа реализации цифровых преобразований с учетом требований безопасности информации и данных, а также целевых показателей эффективности трансформации.

Отсутствие цифровой стратегии, согласованной с видением бизнеса

Четкое определение стратегических целей компании, достижение которых возможно за счет реализации ЦТ, демонстрирует зрелость организации в данной области. Поскольку ИТ являются инструментом удовлетворения потребностей бизнеса, цифровые инициативы и подход к трансформации должны быть четко определены на уровне всей организации. Однако от 33 до 53% компаний, вступающих на путь цифровой трансформации, не имеют соответствующих стратегии и видения [3, 30, 31].

Компании с невысоким уровнем цифровой зрелости реализуют отдельные ИТ-инициативы для поддержки определенных бизнес-целей [36]. Это происходит вследствие того, что нет единого видения будущей архитектуры организации, не определены целевые показатели, для достижения которых осуществляется трансформация. Такие решения крайне редко оказывают прямое положительное влияние на бизнес. Довольно часто российские компании принимают решение о ЦТ, не проводя анализ потребностей бизнеса, то есть без объективного экономического обоснования необходимости данных изменений [4]. Более эффективным видится движение от бизнес-задач к выбору технологии для внедрения [29]. Сначала должны быть сформулированы цели и желаемый результат, который компания хочет получить с помощью цифровых преобразований, затем определяются источники создания ценности, выбираются конкретные ИТ-решения. С помощью этого подхода в условиях ограниченных ресурсов и компетенций выстраиваются и оптимизируются процессы, в рамках которых можно обеспечить увеличение стоимости бизнеса.

Также практика показывает, что в рамках подготовительных мероприятий не изучаются возможные потери от частичного или полного отказа от проекта цифровой трансформации. Однако в соответствии с ADM TOGAF такая работа должна выполняться на предварительной фазе, то есть к моменту оценки готовности: потенциальные возможности и упущенные выгоды должны быть уже сформулированы, чтобы дальнейшая работа осуществлялась с учетом этих показателей.

Другим важным критерием готовности компании к цифровым преобразованиям является возможность управления цифровыми компетенциями и координации проектов ЦТ на уровне компании [29].

Недостаточное финансирование

В молодых (с точки зрения цифровой зрелости) компаниях финансирование ИТ-проектов осуществляется по запросу, без долгосрочного планирования. Данный показатель, на наш взгляд, тесно связан с описанными выше факторами, поскольку невозможно осуществлять инвестиционное планирование трансформации, если нет единой дорожной карты. Это подтверждается результатами опросов представителей зарубежных и российских компаний, которые указывают на недостаточное финансирование как одну из главных проблем [5, 18, 28].

Устаревшие технологии, отсутствие интеграции новых и существующих технологий

От гибкости настраивания, интеграционных возможностей и масштабирования во многом зависит эффективность применения ИТ-решений. Классические решения, позволяющие осуществлять интеграцию «точка-в-точку» или интеграционные шины данных не позволяют в полном объеме использовать возможности технологий, которые могут коренным образом изменить деятельность компании и дать ей конкурентные преимущества. Для этого ИТ- архитектура должна быть реализована на принципах API, обеспечивая микросервисную архитектуру и интеграцию, как внутри, так и с внешними партнерскими ресурсами. Такая ИТ-архитектура является критически важной основой для внедрения новых технологий в организации [5, 37].

Недостаточная вовлеченность руководства компании

Вовлеченность высшего руководства в трансформационный процесс и его прямая заинтересованность показывает, насколько серьезны намерения компании осуществить цифровое преобразование. Это является серьезной проблемой, возникающей на пути достижения эффективности ЦТ в российских компаниях [17, 31]. От этого зависит не только успех всего проекта и его доведение до конца, но и уверенность сотрудников организации в том, что компания двигается в верном направлении.

Также важно определить, берет ли топ-менеджер на себя функции партисипативного (участвующего) вдохновляющего лидера, для обеспечения реализации проекта в соответствии со стратегическими целями компании [5].

Незрелая цифровая культура

Процесс принятия решений ускоряют поощрение культурной инновации за счет создания и применения междисциплинарных групп, создание учебных групп, объединяющих цифровое поколение и опытных сотрудников, а также наличие горизонтальных иерархий, которые способствуют гибкой работе [5]. Больше трети компаний, которые начинают или уже активно вовлечены в процесс цифровой трансформации уделяют этому фактору большое внимание. При этом каждый второй лидер цифровых преобразований уже делает все необходимое для формирования такой корпоративной культуры. Наличие горизонтальных иерархий, непрерывного обучения сотрудников с целью повышения уровня цифровой культуры, тесного внутрикорпоративного сотрудничества и взаимодействия, гибкой системы мотивации, высокой скорости принятия решений и команды, ориентированной на результат, позволит компании быстрее преодолеть сложности переходного периода и выйти на эффективное применение новых технологий.