Московский государственный университет им. М.В. Ломоносова
Где искать корни инновационности: взаимосвязь между инновационной средой и системой управления
К.И. Сотникова, ассистент
Основным и определяющим институциональным фактором успеха в создании инновационной среды в организации является ее система управления, представленная в свою очередь совокупностью таких элементов, как философия организации и ее корпоративная культура, принципы ее управления и используемые ею инструменты и методы. Общей чертой, характерной для систем управления наиболее известных своей инновационностью компаний, является обращение к внутренним стимулам сотрудников: стремление к автономности, стремление к мастерству/совершенству и стремление следовать высшей цели, предназначению организации. В отличие от них, традиционные системы управления отличает иерархичность, централизация принятия решений, жесткий контроль и функциональность, как следствие, отсутствие мотивации у сотрудников к самосовершенствованию и развитию. Для повышения инновационного потенциала необходимо понять внутренние пределы, которые задаются существующей системой управления, и начать трансформацию этой системы, направленную на создание инновационной среды организации через раскрытие творческого персонала ее сотрудников
Построение экономики, основанной на знаниях и инновациях, стало основной целью стратегии развития постиндустриальных экономик. Россия в данном случае не исключение. Инновационная стратегия развития экономики объявлена официально одним из приоритетных направлений государственной экономической политики.
В ущерб общесистемным мерам повышения инновационного потенциала экономики, проведению необходимых инфраструктурных реформ, российское правительство предпочитает использовать инструменты микроменеджмента (или «ручного управления») для стимулирования инновационного спроса, преимущестенно со стороны госкорпораций. Примером служат различные поручения Президента РФ и главы Правительства РФ о необходимости повышения инновационного потенциала в российских госкомпаниях, адресованные лично главам этих компаний. В частности, правительство заставляет госкорпорации повышать бюджетные расходования на НИОКР, однако большие расходы не означают большей эффективности Гуриев, С. Ratio economica: это нужно заслужить [Текст] / С. Гуриев, О. Цывинский // Ведомости. - 2011. - 6с.. При этом директивный подход создает стимул для имитации деятельности - под угрозой увольнений, менеджеры «подгоняют» под понятие инноваций все, что хотя бы отдаленно на это похоже. К тому же у государственных корпораций в России отсутствуют рыночные метрики оценки их деятельности, тем более нет метрик для оценки их инновационного потенциала (доля расходов на НИОКР очевидно не лучший показатель) Assessing innovations metrics: McKinsey Quarterly survey on innovation metrics, 2008.
Внешние проблемы усугубляются внутренними: рассматривая ситуацию в российских компаниях, нельзя не отметить значительное наследие прежней бюрократии в том, что касается подходов к управлению. Это проявляется как в используемых инструментах (таких как жесткое целевое планирование, административный контроль), так и в подходах к управлению людьми. Персонал в большинстве российских компаний по-прежнему считается таким же фактором производства, как и оборудование, со всеми вытекающими из этого последствиями. Если работник не справляется с работой, его нужно уволить - если он не думает об инновациях, нужно найти на его место другого. Такой подход провоцирует жесткое сопротивление как со стороны работников, так и со стороны менеджмента. Ведь любое улучшение, скажем, производительности труда может привести к тому, что завтра начнутся увольнения. В то же время, инновации - это всегда риск, если ожидания не оправдаются, виновато начальство, и своих мест уже может лишиться менеджмент. В итоге, административно-командная модель системы управления оказывается несовместимой с идеей инновационного развития, предполагающего значительную степень свободы, как личностной, так и профессиональной.
В настоящее время в экономической науке исследованиям природы инноваций и подходов к управлению инновационным процессом уделено значительное внимание. Однако стоит отметить, что инновационный процесс в основном рассматривается изолировано, в отрыве от остальных процессов управления организацией. Большое количество практических исследований изучают организации, преуспевшие в создании и коммерциализации инноваций, однако вопрос о том, каковы внутренние институциональные факторы успеха этих организаций, остается мало изученным, как с практической, так и с теоретической точки зрения.
Основным и определяющим институциональным фактором успеха в создании инновационной среды в организации является ее система управления, представленная в свою очередь совокупностью таких элементов, как философия организации и ее корпоративная культура, принципы ее управления и используемые ею инструменты и методы. Система управления организации задает среду, в которой раскрывается, или, напротив, закрепощается, креативный, творческий потенциал ее сотрудников, являющийся, в конечном итоге, основным источником инноваций. Ошибочным является широко распространенное мнение, что инновационная среда может быть навязана, внедрена сверху, без учета характера внутренних ресурсов организации, ее корпоративной культуры и ценностей - и, в конечном итоге, без трансформации этих элементов. Такой подход является источником риска для компании, ее сотрудников и клиентов. Непонимание связей между системой управления организации и ее инновационной средой порождает конфликты и внутренние противоречия. К сожалению, в последние годы мы часто становимся свидетелями последствий применения подобной практики, в том числе на уровне правительства Российской Федерации.
Связь между инновациями и системой управления организации в теоретических исследованиях не получила должного внимания. На практике этим вопросом задавалось большое количество ведущих западных корпораций, что нашло свое отражение в многочисленных монографиях и статьях, авторы которых исследовали успешный опыт управления и создания инновационной среды, например, таких ко мпаний как Тойота, Моторола, 3М, Мерк, Ньюлитт-Паккард, Дженерал Электрик Хэмел, Г. Во главе революции. Как добиться успеха в турбулентные времена превратив инновации в образ жизни [Текст] / Г. Хемел; пер. с англ. В. Мишучков. - М.: BestBusinessBooks, 2007..
Под системой управлеения в рамках данной работы предлагается понимать уникальную взаимосвязь таких компонентов как:
1) философия бизнеса и корпоративная культура организации (ее миссия, видение и цели);
2) принципы функционирования организации (правил ведения бизнеса), и
3) инструменты и методы, используемые организацией для реализации своей стратегии.
Природа влияния системы управления на инновационный потенциал представляется мало изученной. Значительное влияние на качество инновационной среды в организации оказывает уровень философии и принципов. В частности, результаты исследования, проведенного авторами книги «Построенные навечно», показывают, что отличительной чертой великих компаний является то, что для каждой компании ключевые ценности и идеология являются основой создания и поддержания инновационной среды, которая толкает эти компании к постоянному поиску новых продуктов, стратегий, моделей Коллинз, Д. Построенные навечно. Успех компаний, обладающих видением [Текст] / Д. Коллинз, Д. Поррас; пер. с англ. В. Мишучков. - СП.: Стокгольмская школа экономики в Санкт-Петербурге, 2005. . Именно это объединяет компанию Тойота и компанию Эппл, при том что используемые ими методы и инструменты управления производством могут кардинально отличаться.
Как показывают многочисленные примеры из практики функционирования крупнейших корпораций Питерс, Т. В поисках совершенства: уроки самых успешних компаний Америки [Текст] / Т. Питерс, Р. Уотерман мл.: пер. с англ. В. Кулеба, О. Пелявский. - М.: Альпина Паблишерс, 2011. , только в том случае, когда инновации заложены в «культурный код», «ДНК» компании, когда они являются основой ее философии через стремление к постоянному совершенству всех продуктов и процессов, они начинают играть важную роль в создании конкурентных преимуществ для компании. И только в этом случае можно наблюдать эффективность инструментов и методов стимулирования инноваций. И наоборот, в том случае, когда организация пытается стимулировать инновационную активность только через уровень инструментов и методов, но не пытается осознать и преодолеть ограничения, существующие на уровне ее философии и ценностей, препятствующих развитию инноваций, эффективность оказывается неудовлетворительной.
Изучив опыт большого количества компаний, можно уверенно утверждать, что способность инициировать и доводить до рынка инновационные продукты и решения зависит вовсе не от отрасли, в которой работает компания, например, компьютерное производство, био- или нанотехнологии, но гораздо в большей степени - от используемой модели системы управления. При этом, иногда бывает верно и обратное: компании, с определенной моделью системы управления, выбирали отрасль, которая считалась инновационной. Одним из примеров является компания 3М, которая начинала свой бизнес в горнодобывающем секторе, но выбрав инновационную модель развития вошла в большое количество молодых и зарождающихся отраслей - компьютерные комплектующие, композитные материалы и др. Сложно спорить с тем, что одной из наиболее инновационных компаний мира является Тойота, где в год сотрудниками подается более 20,000 новаторских предложений Лайкер, Д. Система разработки продукциив Toyota: люди, процессы, технология [Текст]: пер. с англ. / Д. Лайкер, Д. Морган. - М. : Альпина Бизнес Букс, 2011. . В то же время в США, как и в России, автомобилестроение считается традиционной (и даже депрессивной) отраслью.
Известно достаточное количество примеров попыток копирования различными компаниями, причем не только из автомобильного сектора, производственной системы Тойота, как наиболее изученной и открытой модели управления производством. Удачные примеры единичны. Причиной, на наш взгляд, является то, что копируют, прежде всего те элементы модели системы управления, которые наиболее очевидны и понятны - а именно: инструменты и методы, игнорируя тот базис, на котором строится модель системы управления Тойоты - философию и принципы. Но эффективные в рамках одной модели инструменты - такие например как кайдзен, кружки качества, быстрая переналадка, и др. Монден, Я. Система менеджмента Тойоты [Текст] / Я. Монден; пер. с англ. Ю.Адлер и др. - М.: Институт Комплексных Стратегических Исследований, 2007. - имеют крайне ограниченную эффективность в приложении к иной базовой философии и зачастую несовместимому набору принципов функционирования организации. Как результат, компании не получают ожидаемого всплеска инновационной активности от своих работников, а исследователи начинают искать объяснения неудач в национальной специфике. Но заводы Тойота работают по всему миру, в том числе в Европе и в Америке, и демонстрируют везде схожие результаты. инновация стремление автономность
Понимание взаимосвязи системы управления с качеством инновационной среды организации, в совокупности с системным подходом к анализу системы управления, дает возможность значительно повысить эффективность предпринимаемых мер по развитию инновационного потенциала компании. Также как дом строится с фундамента, в основу инновационной модели развития организации должны быть заложены соответствующие ценности, философия, идеология. В отсутствие прочного фундамента все здание будет ненадежным и может обрушиться при любом внешнем потрясении.
Какие же характеристики модели системы управления повышают инновационный потенциал организации и способствуют повышению качества ее инновационной среды? Прежде всего, необходимо осознание того, что повышение инновационной активности - задача системная, не стоит ее перекладывать на отдельную подсистему. Так, встречаются примеры организаций, в которых в рамках существующей организационной структуры создается дополнительное подразделение, дирекция, отдел, на которое возлагается ответственность за инновационную деятельность. Такое подразделение воспринимается как чуждое звено производственной цепочки, и как правило, отторгается системой. Сейчас этот тренд распространен в государственных компаниях, которым федеральные органы исполнительной власти обозначили курс на модернизацию и инновации. Создавая такие подразделения, руководство де-юре концентрирует ответственность за улучшения в одном подразделении, которое де-факто никогда не является собственником какого-либо бизнес-процесса. В этом можно усмотреть как минимум два отрицательных последствия: 1) такое подразделение, как правило, не обладает глубокими знаниями о том, как устроен процесс или продукт, и каким образом он может быть улучшен; 2) в случае, если оно предлагает какие-либо инновации, оно должно убедить того, кто будет эти инновации внедрять, в их необходимости. Опять же, как правило, речь не идет об убеждении, чаще это принимает форму навязывания. Как результат, создается конфликтная оппортунистическая среда и процент успешных внедрений оказывается крайне небольшим. Ситуация только ухудшается, когда руководством сверху устанавливаются количественные нормы на инновации (количество внедренных инноваций в течение календарного периода, процент инвестиций, направленных на развитие инновационных технологий и т.д.). В отсутствие реальных результатов менеджмент начинает манипулировать данными, приписывая к инновациям то, что ими никогда не являлось. В итоге, все формально довольны, кроме клиента - который не получает никакой дополнительной ценности от таких манипуляций.
Также невозможно стимулировать инновационную активность через отдельные подсистемы системы управления. Скажем, невозможно запустить инновационный процесс только через денежную мотивацию. Программы материального стимулирования сотрудников за предложенные инновации заслуживают отдельного обсуждения. Если оставить в стороне случаи, когда инновация является действительно прорывным изобретением и подлежит патентованию (в этих случаях, взаимоотношения работодателя и работника регулируются законодательством), премии за предложенные улучшения процесса или продукта могут дать противоположный ожидаемому результат.