Статья: Где искать корни инновационности: взаимосвязь между инновационной средой и системой управления

Если обратиться к многочисленным исследованиям по этой теме, все они свидетельствуют о том, что внешняя мотивация (например, премия) хорошо работает в том случае, если мы имеем дело с простыми, повторяющимися механическими действиями. В том случае, если речь идет о действиях, требующих проявления творчества, фантазии, креативности, внешняя мотивация приводит к худшим результатам, чем мотивация внутренняя. В крупной российской металлургической компании была реализована программа операционных улучшений, в рамках которой предполагалось, что за каждую инновацию или улучшение инициатор или группа инициаторов будет получать премию, достаточно большую в сравнении со средней зарплатой. В первые месяцы, количество поданных предложений росло. Тем не менее, вскоре стало понятно, что качество предложений не соответствует требованиям, многие предложения возвращались на доработку.

Несмотря на то, что факт выплаты первых премий вызвал много позитивных откликов в коллективе, с течением времени, работники начали разочаровываться в программе - она требовала от них достаточно больших усилий сверх основной работы для оформления предложений - а процент утвержденных инноваций, по которым выплачивалась премия, оставался крайне небольшим. В дополнение к этому, для того, чтобы не перегружать людей, занимающихся оценкой предложений, было введено ограничение по суммарному эффекту на уровне 1 млн.руб./год. Как результат, многие хорошие и быстро реализуемые предложения не могли пройти по этому критерию в программу, что также вызывало недовольство у сотрудников. Наконец, тот факт, что за улучшения теперь платили премии, привел к тому, что даже очевидные улучшения не реализовывались до той поры, пока они не будут оформлены надлежащим образом и не пройдут всех необходимых процедур.

В конечном итоге, программа не оправдала ожиданий, т.к. ее внедрение не сопровождалось обучением сотрудников в цехах методам командной работы, методам поиска и решения проблем и т.д.; также не было создано эффективного и простого формата подачи предложений, чтобы облегчить эту часть работы для сотрудников.Когда стало понятно, что эффективность программы не соответствует ожиданиям, у отдельных руководителей возникли идеи установить норматив подачи улучшений из цехов (все равно, что бить себя по голове, чтобы лучше думалось). Т.е. метод «пряника» был дополнен методом «кнута». Не стоит говорить, что и это не привело к улучшению ситуации и программ в скором времени была свернута.

В целом, попытка решить сложную проблему через работу только с отдельными элементами сложной системы, какой является система управления, как уже отмечалось, приводит к субоптимизации. Примеров подобных лоскутных решений, приводящих к субоптимизации, вокруг достаточно много.

Итак, каким образом организации должны подходить к задаче повышения инновационной активности? Решение этой проблемы видится в распределении ответственности за улучшения процессов и продукта - то есть за инновационную деятельность - по всей организации. Постоянное совершенствование должно стать основной целью компании и каждого ее сотрудника. Необходимо создать для этого максимально благоприятные условия, но при этом не пытаться навязывать сверху никаких количественных заданий или вводить системы материального стимулирования сотрудников за инновации. Как показывают исследования, эффективным способом создать инновационную среду является обращение к внутренним стимулам сотрудников: стремление к автономности (autonomy), стремление к мастерству/совершенству (mastery), и стремление следовать высшей цели (purpose).

Как уже отмечалось, в основе инноваций лежит творчество отдельного индивидуума, его способность абстрагироваться от существующих ограничений и создать новый продукт, услугу или процесс. Возможность созидания и творения определяется уровнем свободы, или автономности. Человек, поставленный под тотальный контроль, утрачивает способность творить.

Стремление к автономности в полной мере использует Гугл. Компания дает возможность своим инженерам 20% времени работать над их собственными проектами. Примерно 50% новых продуктов Гугл появляется как результат работы инженеров именно в эти 20% времени Вайс, Д. Прорыв в духе времени [Текст] / Д. Вайс; пер. с анг. О. В. Мацака - М.: Эксмо, 2007.. Начало подобной практике положила компания ЗМ, которая выделяет один день в неделю своим сотрудникам для работы над своими проектами. Как утверждает компания, именно в эти дни были придуманы наиболее известные продукты ЗМ - клейкая лента Скотч и липкие листки 3M.

Майкрософт в 1990-е начало проект создания энциклопедии «Encarta». Были созданы все необходимы предпосылки, набрана команда менеджеров, им назначены зарплаты и премии. Через несколько лет появилась другая энциклопедия, в которой люди создавали статьи бесплатно, для удовольствия. Сегодня «Wikipedia» является ведущей энциклопедией мира, а проект «Encarta” был полностью закрыт в 2011 году.

Можно утверждать, что стремление к улучшению, мастерству, совершенству - т.е. стремление к прогрессу - заложено в человеческой природе. Однако руководству большинства компаний удается подавить это стремление, загоняя сотрудников в рамки корпоративных стандартов и негибких бизнес-процессов. В целом, наличие жестких требований по соблюдению требований по выполнению регламентированных бизнес-процессов не является препятствием для создания инновационной культуры в организации. Всем известно, что компания Тойота, в которой сотрудниками предлагается более 100,000 улучшений в год, является также одной из самых требовательных компаний с точки зрения неукоснительности соблюдения технологических регламентов Лайкер, Д. Система разработки продукции в Toyota: люди, процессы, технология [Текст]: пер. с англ. / Д. Лайкер, Д. Морган. - М.: Альпина Бизнес Букс, 2011. . Однако наряду с требованием к своим сотрудникам о жестком исполнении задокументированных бизнес-процессах Тойота предъявляет требование о постоянном улучшении этих процессов. Каждый сотрудник обязан участвовать в кружках качества и постоянно думать об улучшениях своей работы. В представлении Тойоты, невозможно улучшить какой-либо процесс, если он не описан и не задокументирован.

Еще одна особенность, на которую имеет смысл обратить внимание по опыту Тойоты - улучшением процесса должен заниматься тот работник, который этот процесс осуществляет, иначе говоря, хозяин этого процесса Лайкер, Д. Практика ДАО Toyota: руководство по внедрению принципов менеджмента Toyota [Текст] / Д. Лайкер, Д. Майер; пер. с англ. Т. Гутман. - М.: Альпина Паблишерс, 2011. . В компаниях с традиционной культурой часто считается, что инновации - это удел высшего руководства или инженерной элиты. Безусловно, эти люди, как правило, обладают высокой компетенцией и способны генерировать прорывные идеи, как в продуктах, так и в процессах, однако в целях повышения качества инновационной среды организациям необходимо вовлекать в процесс создания инноваций как можно большее количество своих сотрудников. Такие компании, как Тойота, ЗМ, Дженерал Электрик, Гугл, Эппл, Майкрософт - рассчитывают на каждого сотрудника в деле создания инновационных продуктов и повышения эффективности своих процессов.

Роль высшего руководства в таких организациях постепенно сдвигается от реального управления и контроля в сторону обучения и наставничества. Менеджмент с одной стороны должен поощрять в сотрудниках проявление инициативы, с другой стороны, делегировать им ответственность и наделять их необходимыми полномочиями для улучшения процессов и продуктов. Это роль - лидеров, а не командиров.

При этом в максимальной степени такие лидеры должны пытаться разрушить существующие барьеры между подразделениями. Инновации крайне редко появляются в границах одного функционального блока. Можно утверждать, что наиболее эффективны инновации на стыке разных процессов, разных функциональных областей, разных технологий. Сегодня существует целая теория инноваций, описывающая алгоритм создания инновационных продуктов через анализ возможности применения достижений в одной функциональной области или отрасли - в совершенно иной области или отрасли через использование схожих принципов работы. Как пример, фрактальные методы вычисления в физике стали основой для создания алгоритмов сжатия фото- и видеоизображений.

Для инновационно-ориентированной организации характерна ориентация на клиента. Можем еще раз вспомнить слова Форда о том, что автомобиль может быть любого цвета, если этот цвет - черный. В сегодняшнем мире способность создать товар, максимально соответствующий индивидуальным требованиям конкретного клиента - основной вызов для любого производителя. Можно утверждать, что инновация всегда ориентирована на клиента, т.к. должна отвечать на простой вопрос: «Какую ценность создаст эта инновация для потребителя?» Если ценность не создается, такая инновация бессмысленна.

Тойота одна из первых начала интеграцию своих поставщиков в свою систему управления. Для Тойоты ее поставщики - это прежде всего партнеры, которые работают в потоке единичных изделий, разделяя ее философию и принципы. За счет такой тесной интеграции цикл разработки новой продукции сокращается в разы - от 5-7 лет в среднем для западных компаний до 12-16 месяцев /11/.

Описанные выше параметры характерны для современных систем управления, ориентированных прежде всего на наделение сотрудников инициативой и ответственностью за результат. От традиционных моделей их отличает системный подход к управлению производственными процессами, предполагающий рассмотрение организации как системы взаимосвязанных и взаимновлияющих компонентов. К этому классу моделей систем управления можно, в частности, отнести «Производственную систему Тойоты» (TPS или Toyota Production System) , систему «Шесть Сигма», систему «Всеобщего управления качеством» (TQM, или Total Quality Management), стандарты ISO 9000:9001, сбалансированную систему показателей Каплана-Нортона. Представленая ниже таблица, составленная автором, систематизирует различия перечисленных систем управления от традиционной, командно-административной модели:

Если ставится цель перевести российские компании на инновационный путь развития, инструменты административного давления оказываются неэффективными, и даже вредными. Для достижения устойчивых долгосрочных результатов необходимо понять внутренние пределы, которые задаются существующей системой управления, и начать трансформацию этой системы, направленную на создание инновационной среды организации через раскрытие творческого персонала ее сотрудников. И не стоит при этом пренебрегать зарубежным опытом, ведь многие японские компании стали мировыми лидерами вовсе не благодаря поддержке знаменитого министерства международной торговли и промышленности Японии, занимавшегося промышленной политикой в послевоенное время, они просто это заслужили.

Слепое копирование, однако, не принесет желаемого результата. Залогом успеха в данном случае является понимание ценностных установок, заложенных в философию производственной системы, а также понимание принципов, на которых строится система управления компаний - инновационных лидеров.

Литература

1. Нив, Г. Организация как система: Принципы построения устойчивого бизнеса Эдвардса Деминга [Текст] / Г. Нив; пер. с англ. Ю. Рубаник, Ю. Адлер, В. Шпер. - М.: Альпина Бизнес Букс, 2007. - 370 с.

2. Монден, Я. Система менеджмента Тойоты [Текст] /Я. Монден; пер. с англ. Ю.Адлер и др. - М.: Институт Комплексных Стратегических Исследований, 2007. - 216 с.

3. Лайкер, Д. Практика ДАО Toyota: Руководство по внедрению принципов менеджмента Toyota [Текст] / Д. Лайкер, Д. Майер; пер. с англ. Т. Гутман. - М.: Альпина Паблишерс, 2011. - 584 с.

4. О'Коннор, Д. Искусство системного мышления [Текст] / Дж. О~Коннор, И. Макдермотт; пер. с англ. Б. Пинскер. - М: Альпина Паблишерс, 2012. - 256 с.

5. Питерс, Т. WOW-идеи. 15 принципов инновационного менеджмента [Текст] / Т. Питерс; пер. с англ. О. Медведь. - М.: Эксмо, 2010. - 576 с.

6. Прахалад, К. К. Пространство бизнес-инноваций: создание ценности совместно с потребителем [Текст] / К. К. Прахалад, М. С. Кришнан; пер с англ. В. Егоров. - М.: Альпина Паблишерз, 2012. - 264 с.

7. DeCanio, S., Dibble, C. and Amir-Atefi, K. The importance of Organizational Structure for the adoption of innovations / Stephen J.DeCanio, Catherine Dibble and Keyvan Amir-Atefi // Management science. - 2000- №46. - pages 1285-1299.

8. Graeme, S., Storey, M. Theories About the Process of Innovation/ Salaman Graeme, Managers John Storey // Journal of Management Studies. - 2002. - March- pages 147-165.

9. Kelley, Tom, Littman, J. The Art of Innovation: Lessons in Creativity from IDEO, America's Leading Design Firm. - Crown Publishing Group, 2007 . - 320 p.

10. Kelley, Tom, Littman, J. The Ten Faces of Innovation: IDEO's Strategies for Defeating the Devil's Advocate and Driving Creativity Throughout Your Organization. - Profile Books Limited, 2006 - 273 p.

11. Лайкер, Д. Система разработки продукциив Toyota: люди, процессы, технология [Текст]: пер. с англ. / Дж. Лайкер, Дж. Морган. - М.: Альпина Бизнес Букс, 2011.