Этап 3. Мониторинг персонала. Цель - разработка процедур диагностики и прогнозирования кадровой ситуации. Необходимо выделить индикаторы состояния кадрового потенциала, разработать программу постоянной диагностики и механизм выработки конкретных мер по развитию и использованию знаний, умений и навыков персонала. Целесообразны оценка эффективности кадровых программ и разработка методики их оценки. Для предприятий, проводящих постоянный мониторинг персонала, множество отдельных программ кадровой работы (оценка и аттестация, планирование карьеры, поддержание эффективного рабочего климата, планирование и т.д.) включаются в единую систему внутренне связанных задач, способов диагностики и воздействия, способов принятия и реализации решений. В таком случае мы можем говорить о существовании кадровой политики как инструменте управления предприятием.
3.Кадровые мероприятия и кадровые стратегии
Известно, что в становлении системы стратегического менеджмента можно выделить четыре основные фазы:
1. хаотическое реагирование на постоянные изменения во внешней среде;
2. стратегическое планирование в узком смысле - предвидение новых осложнений во внешних условиях деятельности организации и разработка заранее стратегий ответных действий (исходное предположение: новая стратегия должна основываться на использовании имеющихся сильных и нивелировании слабых сторон организации);
3. управление стратегическими возможностями - выявление внутреннего потенциала организации для адаптации в быстро меняющейся среде (прогнозируются не только будущие проблемы и пути их решения, но и уровень профессиональной компетентности, необходимый персоналу организации для успеха в будущем);
4. управление стратегическими задачами в реальном масштабе времени - разработка и реализация постоянно корректирующейся программы.
Кадровые мероприятия - действия, направленные на достижение соответствия персонала задачам работы организации, проводящиеся с учетом конкретных задач этапа развития организации.
|
Тип |
Уровень планирования |
|||
|
стратегии |
долгосрочный |
среднесрочный |
краткосрочный |
|
|
Открытая кадровая политика |
||||
|
Предпринимательская |
Привлечение молодых перспективных профессионалов. Активная политика информирования о фирме. Формирование требований к кандидатам |
Поиск перспективных людей и проектов, создание банка кандидатов на работу в организацию, проведение конкурсов, выдача грантов. Установление контактов с кадровыми агентствами |
Отбор менеджеров и специалистов под проекты |
|
|
Динамического роста |
Активная политика привлечения профессионалов |
Разработка принципов и процедур оценки кандидатов и работы. Обучение управленцев -- формирование горизонтальных и вертикальных управленческих команд. Планирование трудовых ресурсов |
Разработка штатного расписания. Создание должностных инструкций. Описание политики фирмы в документах и правилах. Набор персонала под конкретные виды работ. Адаптация персонала |
|
|
Прибыльности |
Разработка новых форм организации труда под новые технологии |
Разработка оптимальных схем стимулирования труда, увязанных с получением прибыли организацией. Анализ и рационализация рабочих мест |
Реализация программ оценки и стимулирования труда персонала. Набор эффективных менеджеров (управляющих) |
|
|
Ликвидационная |
Не рассматривается |
Создание нормативных документов по кадровому аспекту ликвидации предприятия. Установление контактов с фирмами по трудоустройству |
Оценка персонала с целью сокращения. Консультирование персонала по вопросам профессиональной ориентации, программам обучения и трудоустройству. Использование схем частичной занятости |
|
|
Круговорота |
Оценка потребности в персонале для различных этапов жизни организации |
Поиск перспективных специалистов |
Консультационная помощь персоналу (в первую очередь, психологическая). Реализация программ социальной помощи |
|
|
Закрытая кадровая политика |
||||
|
Предпринимательская |
Создание собственных (фирменных) институтов |
Поиск перспективных студентов, выплата стипендий, стажировка на предприятии |
Привлечение друзей, родственников и знакомых |
|
|
Динамического роста |
Планирование карьеры. Разработка нетрадиционных способов найма (пожизненный -- Япония) |
Проведение внутрифирменных программ обучения с учетом личных потребностей в обучении. Разработка программ стимулирования труда в зависимости от вклада и выслуги лет |
Набор сотрудников с высоким потенциалом и способностью к обучению. Проведение программ адаптации персонала |
|
|
Прибыльности |
Разработка схем оптимизации труда, сокращения трудовых затрат |
Реализация программ обучения управленческого персонала. Разработка социальных программ |
Создание кружков “качества”, активное включение персонала в оптимизацию деятельности организации. Использование ресурсов “внутреннего найма” -- совмещение |
|
|
Ликвидационная |
Не рассматривается |
Проведение программ переподготовки |
Поиск рабочих мест для перемещаемого персонала. Увольнение в первую очередь новых сотрудников |
|
|
Круговорота |
Создание “инновационных” отделов. Разработка программ стимулирования творческой активности сотрудников. |
Разработка программ частичной занятости по основному направлению с возможностью реализовать активность сотрудников в направлениях, полезных фирме |
Культивирование “философии фирмы”. Включение персонала в обсуждение перспектив развития организации |
Таким образом, для открытой и закрытой кадровой политики будут адекватны разного типа мероприятия по удовлетворению единых по сути кадровых потребностей.
4.Условия разработки кадровой политики
На кадровую политику в целом, содержание и специфику конкретных программ и кадровых мероприятий влияют факторы двух типов: внешние по отношению к организации и внутренние.
Факторы внешней среды могут быть объединены в две группы: нормативные ограничения; ситуация на рынке труда.
Например, присутствие в нормах некоторых стран запретов на применение тестов при приеме на работу вынуждает сотрудников служб управления персоналом быть очень изобретательными в проектировании программ отбора и ориентации персонала.
Ориентируясь на учет ситуации на рынке труда, необходимо проанализировать наличие конкуренции, источники комплектования, структурный и профессиональный состав свободной рабочей силы.
Важно получить представление о профессиональных и общественных объединениях, в которые так или иначе вовлечены работники или кандидаты на работу. Стратегию деятельности подобных объединений, их традиции и приоритеты в средствах борьбы следует учитывать для создания и реализации эффективных кадровых программ.
Факторы внутренней политики
Наиболее значимыми представляются следующие факторы:
1) цели предприятия, их временная перспектива и степень проработанности. Так, например, организации, нацеленной на быстрое получение прибыли и затем сворачивание работы, требуются совершенно иные профессионалы по сравнению с предприятием, ориентированным на постепенное развертывание крупного производства со множеством филиалов;
2) стиль управления, закрепленный в том числе и в структуре организации.
Сравнение организации, построенной жестко централизованным образом, организации, предпочитающей принцип децентрализации, показывает, что им требуется различный состав профессионалов;
3) условия труда. Привлекают или отталкивают людей такие характеристики работ, как:
- степень требуемых физических и психических усилий;
- степень вредности работы для здоровья;
- месторасположение рабочих мест;
- продолжительность и структурированность работы;
- взаимодействие с другими людьми во время раб
- степень свободы при решении задач;
- понимание и принятие цели организации.
4) качественные характеристики трудового коллектива. Так, работа в составе успешного коллектива может быть дополнительным стимулом, способствующим стабильной продуктивной работе и удовлетворенности трудом;
5) стиль руководства. Независимо от стиля руководства, предпочитаемого конкретным менеджером, важны следующие его цели:
- максимальное включение мастерства и опыта каждого сотрудника;
- обеспечение конструктивного взаимодействия членов группы;
- получение адекватной информации о работниках, способствующей формулированию целей, задач кадровой политики в программах организации.
Таким образом, формирование кадровой политики основывается на этапах и мероприятиях разработки кадровой политики, и условиях для их формирования.
Заключение
Таким образом, можно сделать вывод, что на сегодняшний день, кадровая политика начинает охватывать области, ранее не учитывавшиеся в кадровой работе. Это сфера трудовых конфликтов и взаимоотношений с администрацией, с новыми общественными организациями в ходе решения производственных проблем, роль социальных программ, осуществляемых организацией в рыночных условиях, оказывающих влияние на производственную отдачу персонала, и т.п.
Кадровая политика в рыночных условиях должна быть направлена на формирование такой системы работы с кадрами, которая ориентировалась бы на получение не только экономического, но и социального эффекта при условии соблюдения действующего законодательства, нормативных актов и правительственных решений.
Формирования кадровой политики основывается на следующих аспектах: разработке общих принципов кадровой политики, определении приоритетов целей, создании и поддержке системы движения кадровой информации; формулировании принципов распределения средств, обеспечении эффективной системы стимулирования труда, обеспечении программы развития, профориентации и адаптации сотрудников, а также планировании индивидуального продвижения, формировании команд, профессиональной подготовке и повышение квалификации, выявлении проблем в кадровой работе, оценки кадрового потенциала.
На кадровую политику в целом, содержание и специфику конкретных программ и кадровых мероприятий влияют факторы двух типов: внешние по отношению к организации и внутренние.
В целом, формирование кадровой политики основывается на этапах и мероприятиях разработки кадровой политики, и условиях для их формирования.
Список использованных источников
1 Архипова Н. И., Организационное управление: учебное пособие./Н.И. Архипова, В.В. Кульба. - М.: ПРИОР, 2015 - 448с.
2 Базаров Т.Ю.Управление персоналом: учебник./ Т.Ю. Базаров, Б.Л. Еремин - М.: ЮНИТИ, 2013- 423с.