Общеупотребимый способ описания уровней управления состоит в выделении руководителей (управляющих) низового звена, или операционных управляющих, руководителей (управляющих) среднего звена и руководителей (управляющих) высшего звена.
Младшие начальники, которых также называют руководителями первого (низового) звена или операционными руководителями - это организационный уровень, находящийся непосредственно над рабочими и другими работниками (не управляющими). Руководители низового звена в основном осуществляют контроль за выполнением производственных заданий для непрерывного обеспечения непосредственной информацией о правильности выполнения этих заданий. Руководители этого звена часто отвечают за непосредственное использование выделенных им ресурсов, таких как сырье и оборудование. Типичным названием должности на данном уровне является мастер, мастер смены, сержант, заведующий отделом, старшая медсестра, заведующий кафедрой управления в школе бизнеса. Большая часть руководителей вообще - это руководители низового звена. Большинство людей начинают свою управленческую карьеру в этом качестве.
Исследования показывают, что работа руководителя низового звена является напряженной и наполненной разнообразными действиями. Она характеризуется частыми перерывами, переходами от одной задачи к другой. Временной период для реализации решений короткий. Решения почти всегда реализуются в течение менее чем двух недель.
Работа руководителей низового звена координируется и контролируется руководителями среднего звена. За последние десятилетия среднее звено управления значительно выросло и по своей численности, и по своей значимости. В большой организации может быть столько руководителей среднего звена, что возникает необходимость в разделении данной группы. И если такое разделение происходит, то возникают два уровня, первый из которых называется верхним уровнем среднего звена управления, второй - низшим. Таким образом, образуются четыре основных уровня управления: высший, верхний средний, низший средний и низовой. Типичными должностями руководителей среднего звена управления являются: заведующий отделом (в бизнесе), декан (в колледже), управляющий сбытом по региону или по стране и директор филиала.
Трудно сделать обобщения относительно характера работы руководителя среднего звена, так как она значительно варьирует от организации к организации и даже внутри одной и той же организации. Некоторые организации предоставляют своим руководителям среднего звена большую ответственность, делая их работу в определенной степени похожей на работу руководителей высшего звена.
В основном, однако, руководители среднего звена являются буфером между руководителями высшего и низового звеньев. Они готовят информацию для решений, принимаемых руководителями высшего звена и передают эти решения обычно после трансформации их в технологически удобной форме, в виде спецификаций и конкретных заданий низовым линейным руководителям.
Руководители высшего звена отвечают за принятие важнейших решений для организации в целом или для основной части организации. Сильные руководители высшего звена накладывают отпечаток своей личности на весь облик компании. Количество работы, которую приходится выполнять руководителю в течение дня, - огромно, а темп, с которой она должна быть выполнена, очень напряженный. Основной причиной напряженного темпа и огромного объема работы является тот факт, что работа руководителя высшего звена не имеет четкого завершения. В отличие от агента по сбыту, который должен сделать определенное количество телефонных звонков, или рабочего на производстве, который должен выполнить норму выработки, на предприятии в целом не существует такого момента, если не считать полной остановки этого предприятия, когда работу можно считать законченной. Поэтому и руководитель высшего звена не может быть уверен, что он (или она) успешно завершили свою деятельность. Так как организация продолжает действовать, и внешняя среда продолжает меняться, всегда существует риск неудачи.
В таблице 1.3 ниже, мы можем увидеть, как руководители высшего звена расходуют своё время (по данным социологического исследования).
Таблица 1.3
Как руководители расходуют своё время.
ДеятельностьДоля затраченного времени, %Запланированные заседания, встречи60Работа с бумагами22Незапланированные встречи10Разговоры по телефону5Поездки3Таким образом, можно увидеть, что главной составляющей деятельности руководителей высшего звена являются запланированные встречи и заседания.
Глава 2. Ролевые функции руководителя
.1 Требования к руководителю, качества руководителя
Начнём с Лотара Зайверта. Он выделял следующие требования к руководителю:
.Специальные знания:
знание производства, техники сбыта, менеджмента;
специальные производственно-экономические знания;
общая эрудиция, контакты и связи.
.Личные качества: физическая конституция, умение быть в форме, выносливость, манера держать себя, активность, выдержка, коммуникабельность, приспособляемость, готовность прийти на помощь.
.Способности руководителя: пробивная сила, умение убеждать, умение распределять обязанности, давать указания, умение стимулировать и мотивировать труд отдельных людей.
.Интеллектуальные способности: рассудительность, творческий потенциал, логическое мышление, структурное и системное мышление.
.Рабочие приёмы: рациональность и системность в работе, техника принятия решений и «снятия» проблем, умение концентрироваться, методика работы, техника ведения дискуссий и переговоров.
Факторами успешной деятельности руководителя по А.Алексееву и В.Пигалову должны быть следующие качества:
умение добиваться результатов и желание работать для их достижения; руководитель управление ролевой
желание и способность нести ответственность за порученное задание и принимать рискованные решения;
готовность начинать процессы изменений, управлять ими и использовать в интересах организации;
готовность использовать открытый способ управления, приветствующий сотрудничество;
искусство принимать быстрые решения;
готовность к общему руководству;
творческий подход к своей работе;
готовность к близким социальным отношениям;
постоянное самосовершенствование;
умение правильно использовать своё время и др.
Качества человека, способствующие формированию определенных трудовых навыков и выполнению определенных трудовых служебных обязанностей, обычно разделяют на профессиональные и индивидуальные (личные). К профессиональным качествам относят, как правило, те, которые касаются выполнения им работы, его служебной деятельности, усиливаются при профессиональной специализации человека, а также отражают преимущественно рациональное в поведении человека. Индивидуальные (личные) качества в большей степени проявляются вне служебных отношений, в быту, в повседневном общении с друзьями, членами семьи, родственниками и другими людьми. Такого рода качества касаются, прежде всего, эмоциональной сферы и нравственности человека.
Таким образом, не менее важны для успешной работы менеджера общее отношение к жизни и деятельности и его нравственные качества, в том числе уважение к людям, чувство долга, верность слову и делу, честность перед собой и перед другими, энтузиазм по отношению к работе, оптимизм, открытость, любознательность, креативность (творческие способности), самостоятельность суждений, гибкость поведения, беспристрастие, способность к критике и самокритике, доброжелательность, чуткость, отзывчивость, требовательность, великодушие, скромность, чувство нового.
2.2 Стили руководства
Стиль управления - типичная манера и способ поведения менеджера. Существует несколько классификаций стилей менеджмента. Стили могут классифицироваться по следующим критериям:
. Критерий участия исполнителей в управлении:
авторитарный (единолично менеджер решает и приказывает - сотрудники исполняют);
сопричастный (сотрудники участвуют в той или иной мере в принятии решений);
автономный (менеджер играет сдерживающую роль - сотрудники решают сами, обычно большинством).
. Классификация стилей управления по преимущественному критерию функций управления:
управление через инновацию (разработка инновации - как руководящее задание);
управление с помощью задания цели (на каждом иерархическом уровне задают цели, имеется свобода в методе ее достижения, ограниченная сметой и контролем);
. Критерий преимущественной ориентации.
слабое управление - нет давления на сотрудников, нет заботы о них, также слаба забота о решении задач менеджмента. Полезная отдача мала;
управление по задачам - с сотрудниками обращаются, как с исполнительными механизмами, можно добиться высокой эффективности, но страдают человеческие отношения;
клубное управление - господствует дружеская атмосфера, но пренебрегают решением задач;
управление по среднему пути - достигается компромисс между требованиями по работе и интересами сотрудников, средняя производительность труда;
сильное управление - идеальный стиль.
Если руководитель стремится концентрировать власть в своих руках, рассматривает всех иных как только подчиненных, исполнителей, не проявляет о них должной заботы, берет на себя всю полноту ответственности за результаты, оставляет за собой решающее слово в любом вопросе, то возникает один крайний тип руководства - авторитарный. На противоположном полюсе располагается другой крайний тип - тип либерального руководителя (его еще обозначают как попустительский тип). Он склонен в максимальной степени делегировать другим ответственность; учитывать их мнения при принятии решений, а часто - и идти у них на поводу; предоставлять свободу исполнителям, граничащую с невниманием и попустительством; старается минимально вмешиваться в естественный ход событий и т.д
В результате выделения крайних типов возникли представления о континууме стилей руководства (отражено на схеме 2.2 ниже).
Внутри этого континуума располагаются различные варианты третьего основного стиля руководства - демократичного. Согласно сложившейся традиции, именно он (а не либеральный, попустительский) чаще всего анализируется в сравнительном плане с авторитарным. Дело в том, что попустительский стиль намного менее эффективен, чем первые два, что заставляет большее внимание уделять именно авторитарному и демократичному стилям руководства. Важно и то, что принадлежность руководителя либо к авторитарному, либо к демократическому стилю означает и его различное отношение к подчиненным (а не только тип использования власти).
Для авторитарного руководителя характерно отношение на основе «теории X». Управление строится при этом на следующей системе установок: люди изначально не любят трудиться и при любой возможности избегают работы; у людей нет честолюбия и они стараются избавиться от ответственности; они предпочитают, чтобы ими руководили; больше всего люди хотят защищенности; чтобы заставить людей трудиться, необходимо использовать принуждение, контроль и угрозу наказания.
Для демократичного руководителя, напротив, характерно отношение к подчиненным на основе «теории У». Здесь система управленческих установок уже другая: труд - процесс естественный; если условия благоприятны, люди не только примут ответственность, но и будут стремиться к ней; если люди приобщены к организационным целям, они будут использовать самоуправление и самоконтроль; приобщение является функцией вознаграждения, связанного с достижением цели; способность к творческому решению проблем встречается часто, а интеллектуальный потенциал среднего человека используется лишь частично.
Можно видеть, что демократичный лидер исходит из представлений о мотивированности людей потребностями более высокого уровня - в социальном взаимодействии, в успехе, в самовыражении. Он старается создать такую ситуацию, при которой люди могли бы самоактуализировать себя, а работа как таковая являлась бы для них мотиватором, т.е. обеспечить внутреннюю мотивацию деятельности.
.3 Функции руководителя
В соответствии с современными представлениями суть работы руководителя сводится к выполнению ряда функций, среди которых нужно выделить, прежде всего, стратегическую, заключающуюся в постановке целей организации, разработке стратегии и планировании. В обычных условиях она считается главной. В рамках нового этапа научно-технической революции все большее значение приобретает экспертно-инновационная функция, тесно связанная с предыдущей. В процессе ее реализации руководитель направляет разработку и внедрение новых видов продукции и услуг, создает условия для необходимых организационных преобразований, консультирует подчиненных. Еще одной функцией руководителя является административная, объединяющая целый ряд подфункций: контрольную (оценка результатов, проведение необходимой корректировки), организационную (распределение среди исполнителей полномочий, задач, ресурсов, инструктирование и пр.); направляющую (координация непосредственной работы); кадровую (подбор, ориентация, обучение, развитие персонала); стимулирующую (убеждение и вдохновение исполнителей, поощрение за успешно выполненную работу, наказание за провинности). В век информации все большую роль играет коммуникационная функция, сводящаяся к проведению совещаний, приему посетителей, ответам на письма и телефонные звонки, распространению информации, проведению переговоров, деловому представительству.
Постоянно растущее значение человеческого фактора в жизни организации выводит на одно из первых по значению мест социальную функцию, выполняя которую руководитель создает в организации благоприятный морально-психологический климат, атмосферу комфорта, поддерживает существующие традиции и нормы поведения и формирует новые, помогает подчиненным в трудную минуту.
В процессе управления менеджер осуществляет ряд конкретных функций, среди которых:
‑ организация и планирование деятельности коллектива и своей собственной работы;
‑ распределение заданий и инструктаж подчиненных;
‑ контроль за ними; подготовка и чтение отчетов;
‑ проверка и оценка результатов работы;
‑ ознакомление со всеми новинками в мире бизнеса, техники и технологии;
‑ выдвижение и рассмотрение новых идей и предложений;
‑ решение вопросов, выходящих за пределы компетенции подчиненных;
‑ знакомство с текущей корреспонденцией;
‑ ответы на звонки и прием посетителей;
‑ проведение собраний и представительство;
‑ заполнение форм отчетности;
‑ ведение переговоров;
‑ повышение квалификации.
.4 Роли руководителя
Работа менеджеров также имеет много общих характеристик, в то время как организации, круг обязанностей и ответственности, а также сферы деятельности могут существенно различаться. Хотя общие аспекты управленческой деятельности трудно просматриваются, управленческая деятельность по своей сути значительно отличается от неуправленческой. Управленческий труд неоднороден. Его характеризует кратковременность, разнообразие и фрагментарность. Существует несколько типологий управленческих ролей, среди которых наибольший интерес представляют две.
Первая из них - психологическая ролевая типология, созданная Л. Д. Кудряшовой. Она включает восемь ролевых типов:
. «Регламентатор» - стремление к исчерпывающей регламентации деятельности подчиненных, ориентация на формальные процедуры и документы.
. «Коллегиал» - ориентация на коллективные формы принятия решений и системы размытого контроля.
. «Показушник» - приоритет оперативного реагирования на быстро меняющуюся ситуацию, смены критериев, оценки и способов построения отношений в зависимости от конъюнктуры.
. «Объективист» - ориентация на внешние факторы, находящиеся за пределами управленческой системы.
. «Формалист» - перенос ответственности на процедуры, «затягивание» решения вопросов.
. «Максималист» - ориентация на максимально возможный результат, вне зависимости от того, насколько он необходим, завышение требований.
. «Организатор» - ориентация на решение базовых управленческих задач: расстановка кадров, планирование и техническое обеспечение.
. «Диспетчер» - стремление к решению всех мелких текущих проблем, смешение представлений об уровнях руководства.
Необходимо отметить, что исполнение указанных ролей связано разнообразием индивидуальных целей управления. Каждая роль «работает» на своего «зрителя», в качестве которых выступают вышестоящие руководители, подчиненные, руководители других подразделений.
Ролевой подход к анализу управленческой деятельности базируется на следующем исходном положении. Поскольку руководитель реализует управление в процессе группового - межличностного взаимодействия, то его деятельность представляет собой выполнение системы определенных социальных ролей. Впервые этот подход был предложен Г. Минцбергом в книге «Природа управленческого труда». «Роль, - по его определению, - это набор определенных поведенческих правил, соответствующих конкретному учреждению или конкретной должности». Он указывает, что «отдельная личность может влиять на характер выполнения роли, но не ее содержание».
Г. Минцберг выделяет 10 основных управленческих ролей, сгруппированных в три основные категории - межличностные роли, информационные роли и роли по принятию решения.
К межличностным ролям относит:
.Роль главного руководителя. Символический глава, в обязанности которого входит выполнение обычных обязанностей правового или социального характера.
.Роль лидера. Ответственный за мотивацию и активизацию подчиненных; ответственный за набор, подготовку работников и связанные с этим обязанности.
.Роль «связующего звена». Обеспечивает работу саморазвивающейся сети внешних контактов и источников информации, которые предоставляют информацию и оказывают услуги.
К информационные ролям относит:
.Роль «приемника информации». Разыскивает и получает разнообразную информацию (в основном текущую) специализированного характера, которую, понимая организацию и внешние условия, успешно использует в интересах своего дела; выступает как нервный центр внешней и внутренней информации, поступающей в организацию.
.Роль распространителя информации. Передает информацию, полученную из внешних источников или от других подчиненных, членам организации; часть этой информации носит чисто фактический характер; другая требует интерпретации отдельных фактов для формирования взглядов организации.
.Роль представителя. Передает информацию относительно планов, политики, действий и результатов работы организации для внешних контактов, действует как эксперт по вопросам данной отрасли.
К ролям, связанным с принятием решений, относит:
.Роль предпринимателя. Изыскивает возможности организации бизнеса внутри самой организации и за ее пределами, разрабатывает и запускает «проекты усовершенствований», приносящие изменения, контролирует разработку определенных проектов.
.Роль устраняющего нарушения. Отвечает за корректировочные действия, когда организация оказывается перед необходимостью важных и неожиданных решений.
.Роль распределителя ресурсов. Ответственный за распределение всевозможных ресурсов организации, что фактически сводится к принятию и одобрению всех значительных решений в ней.
.Роль ведущего переговоры. Ответственный за представительство организации на всех значительных и важных переговорах.
Все эти роли тесно взаимосвязаны. Одновременно они непосредственно вытекают из должностных полномочий руководителя, его официального статуса. Вместе с тем характер их выполнения может оказывать обратное (и достаточно ощутимое) влияние на официальные, статусные и иные характеристики руководителя. Согласованная реализация всех этих ролей, по Г. Минцбергу, - это и есть содержание процесса управленческой деятельности. Проанализировать же эту деятельность, раскрыть ее содержание - значит выявить и описать указанные роли по отношению к конкретной анализируемой деятельности, а также характер их взаимосвязи и взаимовлияния друг на друга, способы их координации.
Глава 3. Практическая часть. Моделирование гипотетической фирмы
Характеристика фирмы
Для выполнения практической части курсовой работы по созданию гипотетической фирмы, мною была выбрана фирма по оказанию бухгалтерских услуг. Название моей фирмы - «Доминант». Данная фирма существует на рынке около пяти лет, фирма имеет ресурсы для дальнейшего развития и также имеет признание и востребованность у клиентов. В штате находятся 10 человек: директор, секретарь, два главных бухгалтера, 6 бухгалтеров, непосредственно работающих с физическими и юридическими лицами, обращающимися в фирму.
Дерево целей, миссия фирмы
Для того чтобы верно сформулировать миссию фирмы, нам необходимо понять, в чём заключается содержание, сущность миссии. Существуют широкое и узкое понимания миссии. В случае широкого понимания миссия рассматривается как констатация философии и предназначения, смысла существования организации. Философия организации определяет ценности, верования и принципы, в соответствии с которыми организация намеревается осуществлять свою деятельность. Предназначение определяет действия, которые организация намеревается осуществлять, и то, какого типа организацией она намеревается быть. Философия организации обычно редко меняется. Что касается второй части миссии, то она может меняться в зависимости от глубины изменений, которые могут проходить в организации и в среде ее функционирования. В том случае, если имеется узкое понимание миссии, она рассматривается как сформулированное утверждение относительно того, для чего или по какой причине существует организация, т.е. миссия
понимается как утверждение, раскрывающее смысл существования
организации, в котором проявляется отличие данной организации от
ей подобных. Итак, сформулируем миссию фирмы «Доминант», исходя из узкого понимания миссии. Миссия фирмы «Доминант» заключается в следующем, предоставлять каждому клиенту максимально возможный набор профессиональных бухгалтерских услуг.
Для того чтобы правильно сформулировать цель фирмы, необходимо иметь представление о том, что принято считать целью, и каким требованиям должны соответствовать цели, что такое дерево целей. Итак, цель - это идеальное, мысленное представление результата деятельности. Дерево целей - это структурированная, построенная по иерархическому принципу совокупность целей экономической системы.
При построении дерева целей необходимо учитывать следующие требования к целям:
цели должны быть реальными;
цели должны быть конкретными;
- цели должны быть декомпозиционными, т.е. легко расчленяемые на составляющие подцели по иерархии организации;
цели должны быть подвержены модификациям, что означает возможность их корректировки в соответствии с теми ситуационными изменениями, которые могут произойти как в системе организации, так и во внешних системах;
цели по возможности не должны носить противоречивый характер
Главной целью фирмы «Доминант» является получение максимальной прибыли в ходе оказании бухгалтерских услуг физическим и юридическим лицам. Для достижения главной цели фирмы, нам необходимо расширить рынок и повысить конкурентоспособность фирмы.
Рассмотрим подробнее, первую подцель: расширение рынка. Под расширением рынка мы понимаем увеличение числа клиентов и увеличение спектра оказываемых услуг. Чтобы привлечь новых клиентов, возможно, нам потребуется, снизить цены в отношении с конкурирующими фирмами. Также для привлечения новых клиентов, необходимо воспользоваться услугами рекламы (интернет, местное телевещание, местные газеты, рекламные баннеры, буклеты). Увеличение спектра оказываемых услуг предполагает покупку и освоение новой программы для формирования отчётов, статистики, ранее не осуществляемой данной фирмой.
Далее перейдём к рассмотрению второй подцели: повышение конкурентоспособности фирмы. Для осуществления данной цели нашей фирме необходимо повышать качество оказываемых услуг. Для этого нам необходимо повышать квалификацию персонала (путём направления их на обучение, приглашение специалиста для обучения наших кадров в пределах фирмы), а также путём обновления и совершенствования технического оборудования, необходимого для осуществления работы бухгалтеров. Также для повышения конкурентоспособности, как и осуществлении первой подцели, нам необходимо усовершенствовать ценовую политику фирмы.
Схематическое изображение дерева целей фирмы «Доминант» представлено в Приложении А.
Содержание хозяйственного портфеля фирмы
Для того чтобы определить содержание хозяйственного портфеля, необходимо сформулировать, что составляет сущность понятия хозяйственного портфеля. Итак, хозяйственный портфель фирмы - совокупность хозяйственных единиц (или бизнес-единиц), принадлежащих одному и тому же владельцу (предприятию). То есть, содержанием хозяйственного портфеля фирмы является всё, что производит фирмы или какие услуги она оказывает.
Содержанием хозяйственного портфеля фирмы «Доминант» является: ведение бухгалтерского учёта организаций, составление различных видов отчётов организациям и физическим лицам, составление деклараций для физических лиц (возвращение подоходного налога). Данные услуги являются основными. Кроме того, фирма «Доминант» оказывает консультативные услуги в сфере бухгалтерского учёта для юридических и физических лиц. Данная услуга является дополнительной.
Доля каждого вида услуги в общем объеме хозяйственного портфеля представлена в таблице 3.3.
Таблица 3.3.1
Состав хозяйственного портфеля фирмы «Доминант»
УслугаДоля в общем объёме хоз. портфеляВедение бухгалтерского учёта организаций15%Составление различных видов отчётов организациям и физическим лицам50%Составление деклараций физическим лицам30%Консультативные услуги5%
В зависимости от темпов роста и доли на рынке (матрица Бостонской консультационной группы составление различных видов отчётов организациям и физическим лицам, составление деклараций физическим лицам и консультативные услуги можно отнести к категории «Дойная корова», так как эти услуги устойчиво пользуются спросом у клиентов. Целевой аудиторией данных услуг являются как физические, так и юридические лица. Цены на услуги показаны в таблице 3.3.2. Из таблицы можно понять, что цены на данные услуги являются низкими.
Таблица 3.3.2
Цены на услуги, оказываемые фирмой «Доминант»
УслугаЦенаВедение бухгалтерского учёта организаций2000 руб. в месяцСоставление различных видов отчётов организациям и физическим лицам200-400 руб. за 1 отчётСоставление деклараций физическим лицам300 руб. за 1 декларациюКонсультативные услуги50 руб. в часУслуга ведение бухгалтерского учёта организаций относится к категории «Звезда», потому что является более дорогой услугой (что можно увидеть в таблице 3.3.2), и данной услугой пользуется гораздо меньшее количество клиентов, только юридические лица.
Стратегия развития фирмы в целом
Для выбора наиболее подходящей стратегии развития фирмы в целом, я решила проанализировать все стратегии развития фирмы в целом, и затем сделать вывод о том, какая из стратегий является наиболее перспективной, применимо к фирме «Доминант».
Для начала определим, что такое стратегия. Стратегия - программа, план, генеральный курс субъекта управления по достижению им стратегических целей в любой области деятельности.
Далее определим виды стратегий для развития фирмы в целом. Первая стратегия: более глубокое проникновение на рынок. Вторая стратегия: расширение границ рынка. Третья стратегия: разработка нового товара. Четвёртая стратегия: диверсификация (то есть выход на новый рынок, с выпуском нового товара).
Итак, что касается стратегии глубоко проникновения на рынок, то данная стратегия приносит фирме некоторую стабильность, то есть мы планируем оказывать те же самые услуги, которые оказываем сейчас, тем же самым клиентам. Если учитывать, что фирма «Доминант» находится на рынке около 5 лет и является признанной клиентами (как это указано в разделе характеристики фирмы), то данная стратегия вполне применима к данной фирме. Рынок клиентов является стабильным, устойчивым, следовательно, если следовать данной стратегии, прибыль фирмы также остаётся стабильной.
Рассмотрим вторую стратегию, отражающую расширение границ рынка, то есть оказание тех же услуг, но здесь уже происходит поиск новых клиентов. Данная стратегия является более затратной, чем первая, так как при осуществлении первой стратегии, нам не понадобятся ресурсы для привлечения новых клиентов. Возможными вариантами привлечения новых клиентов являются: открытие филиала нашей фирмы в другом районе города, распространение рекламы. В данном случае, осуществление данной стратегии зависит от наличия необходимых ресурсов у фирмы «Доминант».
Третья стратегия - разработка нового товара, предполагает функционирование фирмы на старом рынке, но с новым товаром. Данная стратегия, также является затратной, так как разработка и внедрение новой услуги требует, во-первых, затраты на приобретение новой программы, во-вторых, затраты на обучение бухгалтеров для работы с данной программой.
Четвёртая стратегия - диверсификация, то есть выход на новый рынок с новым товаром. Данная стратегия является, на мой взгляд, самой затратной, так как необходимы средства и для привлечения новых клиентов, и на разработку новой услуги (на покупку программы в данной фирме «Доминант»). Осуществление данной стратегии возможно только при наличии необходимых средств, а также кадров, способных и желающих обучаться работе с новыми услугами.
Учитывая то, что фирма «Доминант» имеет ресурсы для дальнейшего развития (как сказано в характеристике фирмы), то есть фирма имеет средства и на разработку новой услуги, и средства для привлечения новой группы клиентов, самой перспективной стратегией развития является стратегия диверсификации. На мой взгляд, данная стратегия из всех перечисленных, способна принести максимальную прибыль. Также следует уточнить, что затраты на осуществления данной стратегии велики, и фирма может увидеть реальное увеличение прибыли только с течением времени.
Заключение
Современная экономическая жизнь характеризуется нарастанием и усложнением происходящих в ней процессов и проблем, постоянной борьбы за рынки сбыта, ресурсы и прибыльность, проблемами использования наемных рабочих, стрессами и неопределенностью в работе организации, «вымыванием» традиционных ценностей. Поэтому требования к современному руководителю растут. От него требуется способность эффективно управлять собой и своим временем, прояснять свои личные ценности и собственные цели, поддерживать собственный рост и развитие, быстро и эффективно решать проблемы, гибко реагировать на изменение ситуации, использовать современные управленческие приемы и подходы в отношении своих подчиненных, создавать и совершенствовать группы людей, способные быстро становиться изобретательными и результативными в работе.
Подводя итоги проделанной работы, можно утверждать, что роль руководителя в организации настолько важна, что без отсутствия такого человека вполне возможно не только неорганизованное функционирование предприятие, но и его распад и уничтожение. Без управления организация не существует. Руководитель задаёт атмосферу внутренней среды организации, поддерживает её функционирование на должном уровне. Также можно и утверждать, что функции руководителя включают настолько разнообразные аспекты деятельности, что не каждому человеку под силу справиться с данными обязанностями, то есть для того, чтобы быть эффективным руководителем необходимо соблюдать многочисленные требования.
Построение дерева целей помогает нам определить то, для чего существует организация, к какому результату её деятельности необходимо стремиться. Исходя из построения дерева целей мы вырабатываем стратегии развития фирмы. На мой взгляд, данные навыки необходимы нам для того, чтобы чётко видеть приоритеты своей деятельности, направлять свои способности и ресурсы в нужное место, время, направление. Данные операции координируют нашу деятельность. Список использованной литературы
Алексеев А., Пигалов В. Деловое администрирование. - М. Технологическая школа бизнеса, 1993
Белогуров В.П.. Основы менеджмента: Учебное пособие. - Харьков: Консум, 2003
Веснин В.Р. Основы менеджмента. - Учеб. пособие. - М. : Гном-пресс, 2001
Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент: Учебник. - 3-е изд. - М.: Экономистъ, 2003
А.Г. Гладышев, В.Н. Иванов, В.И. Патрушев и др. Под ред. В.Н. Иванова. Основы социального управления: Учебное пособие .- М.: Высш. шк., 2001
Глухов В.В. Основы менеджмента. - Учеб.-справ. пособие. - СПб : Спец. литература, 1995
Гурков И.Б. Стратегический менеджмент организации. И.Б. Гурков. - Учеб. пособие, 2-е изд.,испр. и доп. - М. : Теис, 2004
Зайверт Л. Ваше время в ваших руках. - М. Экономика, 1990.
Карпов А.В. Психология менеджмента: Учеб.пособие. - М.: Гардарики, 2005
Марченко И.П . Какой руководитель нам нужен. - М. : Экономика, 1993
Травин В.В., Дятлов В.А. Менеджмент персонала предприятия: - Учеб.-практ.пособие. - 5-е изд.-М. Дело, 2003
Фатхутдинов Р.А . Стратегический менеджмент: Учебник. - 7-е изд. - М.: Дело, 2005
Фролов С.С. Социология организаций: Учебник - М. Гардарики, 2001
Чуйкин А.М. Основы менеджмента: Учебное пособие .Калинингр. ун-т. - Калининград, 1996
«Административно-управленческий портал».#"justify">«Библиотека научной и учебной литературы». #"justify">«Бизнес Инжиринг Групп. Стратегический менеджмент». #"justify">«Институт ИФР». #"justify">М.Мескон, М.Альберт, Ф.Хедоури. Основы менеджмента: #"justify">«Портал по оценочной деятельности. Словарь практических терминов по менеджменту». #"justify">«Федеральный образовательный портал ЭСМ». #"justify">«Элитариум. Содержание деятельности руководителя». http://www.elitarium.ru/2008/02/08/soderzhanie_dejatelnosti_rukovoditelja.html