.2 Содержание формы и метод кадровой работы
Содержание кадровой работы охватывает все проблемы персонала в социальном управлении и предполагает условное их разделение на три большие группы: первая включает в себя анализ категорий работников и должностей, вопросы планирования и прогнозирования в области кадров, определение и формирование источников удовлетворения кадровой потребности; вторая - вопросы подбора, расстановки, подготовки и повышения квалификации кадров; третья - вопросы организации и оценки труда, формирования стабильных коллективов, укрепления дисциплины и др.
Рассматривая проблемы координации кадровой работы, следует учитывать отраслевой, региональный и фирменный аспекты использования кадрового потенциала. Отраслевой принцип управления несмотря на создание корпораций и ассоциаций имеет ряд недостатков. В области проблемы кадров эти недостатки связаны прежде всего с несовершенством учета территориальных балансов трудовых ресурсов. Органичного сочетания отраслевого и территориального подходов требует решение задачи эффективного использования трудовых ресурсов региона, что может успешно осуществляться путем разработки и реализации фирменной кадровой политики предприятия. При этом необходимо четко разграничивать права и обязанности территориальных и отраслевых органов власти и управления в деле использования кадрового потенциала.
В организации работы с кадрами программной целью на современном этапе становится овладение механизмом управления профессиональной деятельностью человека в условиях материального и духовного производства. В этой связи увеличивается значение этических, социально-психологических, общегуманистических проблем, активизирующих профессиональную деятельность человека. Такой подход к организации работы с кадрами ведет к изменению содержания кадровой работы, а следовательно, организационной структуры кадровой службы. При этом указанная реорганизация направлена на решение комплекса проблем, связанных с эффективным использованием человеческого фактора в социально-экономическом развитии общества.
На практике уже давно доказано, что молодые специалисты - один из главных источников комплектования высококвалифицированными кадрами предприятий реального сектора экономики, а также формирования действенного резерва на руководящие должности.[23]
Поэтому работа по ускорению адаптации вчерашних выпускников учебных заведений к требованиям современного производства занимает важное место в арсенале форм и методов деятельности отделов кадров. В условиях рынка, требующего структурной перестройки производства, замены устаревших технологий на новейшие, выпуска продукции, соответствующей или превосходящей лучшие аналоги, значительно ускорился процесс старения полученных в вузе знаний.
По данным западных экспертов, багаж теоретических знаний молодых специалистов, как правило, достаточен на первые 4-5 лет работы в условиях современного производства, после чего требуется повышение квалификации.[6]
Исходя из этого, отделы кадров должны создать такие адаптационные условия, при которых молодые специалисты смогут с помощью своих непосредственных руководителей за максимально короткий срок не только органично влиться в новый коллектив, но и научиться эффективно применять на практике свою теоретическую подготовку.
Основными составными частями и конечной целью комплексного процесса адаптации молодых специалистов являются:
получение в необходимом объеме профессиональных знаний и практических навыков по выбранной специальности;
самостоятельное и оптимальное выполнение условий и требований должностной инструкции работника;
укрепление интереса к работе и построению профессиональной карьеры;
осознанное выполнение установленных в организации норм исполнительской, производственной и трудовой дисциплины;
установление деловых взаимоотношений с коллегами по работе и непосредственным руководителем и др.
Наиболее сложной, ответственной и дорогостоящей составляющей кадровой политики любой организации является оценка кандидатов при приеме на работу. Методы и формы оценки могут варьироваться в зависимости от требований предъявляемых к должности, личностным качествам работника, объема решаемых задач и конечных целей. Они должны быть выстроены так, чтобы персонал был оценен объективно и достоверно. Во избежание искажения полученных результатов, выбор методов, его реализация, а также оценка, должны осуществляться специалистами. При подборе кадров чаще всего приходится иметь дело с оценкой личностных, деловых и профессиональных качеств претендента. Основное требование к набору личностных качеств для последующей оценки - выбор из большого числа тех, которые могут прямо или косвенно влиять на эффективное выполнение кандидатом своих должностных обязанностей. Важно также учитывать возможность развития перспективных качеств кандидата. Необходимость деловой оценки возникает в ситуациях: при приеме на работу, при переходе на другое место работы, при формировании резерва и отборе из резерва для назначения на должность. Профессиональные методы и методики оценки персонала позволяют не только выявить потенциальные возможности, компетентность, темпы должностного роста, мотивацию, но и повысить эффективность управления персонала, улучшить психологический климат и стабильность в коллективе.[12]
Комплексная система отбора и оценки персонала включает в себя следующие методы:
метод анализа резюме кандидата;
метод заполнения личностных опросников предназначен для выявления личностных особенностей черт характера. Они измеряют такие черты личности, как самооценка, коммуникабельность, уровень личной зрелости, тревожность, эмоциональная устойчивость и т.д.;
метод сравнения или рейтинга, призван выявить соответствие работника занимаемой должности при помощи шкалирования личных качеств работника. Этот метод включает составление списка задач сотрудника и изучение его деятельности с учетом времени, которое затрачивается на выполнение этих задач;
метод независимых судей включает «перекрестный допрос» независимых экспертов на различные темы, включая все сферы деятельности сотрудника. Как правило, данный вид аттестации производится при помощи компьютера;
метод всесторонней или круговой оценки предусматривает оценку сотрудника его коллегами, начальниками и подчиненными;
метод комитентов - оценка группой экспертов возможностей выдвижения кандидата на другие должности;
метод тестирования - позволяет применить большое количество критериев оценки. Он может включать:
ü тесты общих способностей,
ü интеллектуальные тесты,
ü тесты на внимание и память,
ü тесты межличностных отношений,
ü квалификационные тесты, и т.д.
Все перечисленные виды тестов хороши тем, что допускает компьютерную обработку данных.
метод деловых игр;
метод интервью (собеседование) является заключительным инструмента отбора. Он позволяет одновременно решить широкий круг задач:
а) получить информацию о наличии опыта, мотивации, деловых качеств;
б) выявить возможные недостатки к выполнению данной работы;
в) определить степень соответствия работника организационной культуре;
г) уточнить и проверить формальные сведения,
приведенные в резюме и стандартной форме.
Глава 2. Анализ влияния человеческого фактора в
управлении организацией в ООО «Рекламные технологии»
.1 Организационно-экономическая характеристика
организации
История компании «Рекламные технологии» берет свое начало в г. Санкт-Петербург с 2000 года. Издательство «рекламные технологии» включает в себя несколько глянцевых журналов. Одним из них является Собака.ru. С 2004 года журнал издается и в городе Уфа.
Уфа интересна не только старинной архитектурой и богатой историей. Город полон интересных людей с новыми идеями, в нем постоянно что-то происходит. Мы пишем об этом - о том, что двигает город вперед. Журнал рассказывает как о городской жизни, так и об основных мировых тенденциях, явлениях и героях. Он одинаково актуален и в Уфе, и за его пределами.
Наш журнал несет в себе социальную ответственность, он ориентированный на рынке. Мы создаем условия читателям для постоянного развития, вносим вклад в формирование здорового и интересного общества, в сохранение культурных ценностей.
У нас эффективные методы и системы управления, мы всегда стремимся к совершенству и ищем новые горизонты. Наши основные ценности - это люди. Наш рост - в инновациях и отношениях, основанных на сотрудничестве.
Мы даем возможность каждому эффективно работать в настоящем и с уверенностью смотреть в будущее!
ООО «Рекламные технологии» имеет линейную организационную структуру (см. приложение №2) .
Компания проводит мероприятия по развитию системы управления, по увеличению прибыли.
На сегодняшний день система управления ООО «Рекламные технологии» представляет динамичную структуру, совершенствующуюся по мере развития компании, по мере расширения масштабов деятельности и масштабов решаемых ее задач.
Система управления включает:
систему стратегического управления, обеспечивающую реализацию корпоративной стратегии в целом, стратегий отраслей компании;
систему бюджетного управления, обеспечивающую процедуры перспективного планирования, мониторинг текущей деятельности и своевременное реагирование на изменение ситуации на рынке города.
В рамках реализации функций управления ООО «Рекламные технологии» выполняет следующие задачи:
управление эффективностью;
развитие профессиональных навыков персонала;
реализация эффектов масштаба и синергии.
Управление эффективностью заключается в контроле текущего состояния и разработке управленческих решений, направленных на улучшение результата деятельности компании в целом.
Управление эффективностью реализуется путем:
создания новых отделов, направлений журнала;
включение других печатных изданий через влияние с другими издательствами;
выкуп франшизы.
Задачи развития профессиональных навыков работников предусматривает комплекс действий, направленных на повышение уровня организационного развития компании:
развитие дополнительного интереса работников к своей деятельности;
внедрение современной техники для осуществление деятельности;
повышение бизнес-навыков сотрудников компании.
) привлечение бизнес-тренеров за счет компании;
) сертификация своих сотрудников, после прохождения сертифицированных курсов;
) корпоративные выезды на мастер-классы по продажам, по новым технологиям компьютерного дизайна;
) юридическое развитие (изменения закона о рекламе); [2]
) развитие информационных технологий.
Реализация эффектов масштаба и синергии предполагает выявление и реализацию преимуществ от объединения коллектива в группы, создания специализированных центров компетенции.
В результате решения данной задачи достигаются следующие показатели:
увеличение прибыли компании за счет производства и отдела продаж;
повышения эффективности использования имеющихся материальных, информационных и человеческих ресурсов и т.д.
На данный момент реализованы или находятся в стадии реализации следующие области:
) материально-техническое обеспечение;
) информационные технологии;
) юридическое обеспечение.
ООО «Рекламные технологии» одно из лучших издательств г. Уфа, включающая высокоэффективные и конкурентоспособные кадры и направления в своей сфере деятельности.
ООО «Рекламные технологии» объединяет печатные издания г. Уфа и издательства в интересах развития печатного направления средств массовой информации в г. Уфа.
Стратегические цели ООО «Рекламные технологии»:
создание единого холдинга рекламных печатных изданий г. Уфа и республики Башкортостан (с помощью выкупа франшизы других издательств);
формирование комплекса финансово устойчивых направлений, реализующих конкурентоспособную продукцию и услуги;
достижение лидерства среди рекламных изданий г.
Уфа.
.2 Анализ управления персоналом
Для начала необходимо определиться со стратегическими целями, которые ставит пред собой компания.
Стратегические цели:
обеспечение культурно-просветительской, познавательной и воспитательной функций средства массовой информации;
извлечение прибыли путем оказания рекламных и иных платных услуг.
В настоящее время в компании работают 24 человека, средняя заработная плата за 2013 год составила 21 548 рублей (см. приложение №3, рисунок №1)
Мы видим, что основная часть персонала задействована в блоке продаж издательства.
Заработная плата, однако, самой высокой является в сфере продаж (см. приложение №3, рисунок №2).
Фактический фонд заработной платы производственного отдела в 2013 году составил 1 260 000 млн. рублей.
В целом по сравнению с 2012 годом фонд заработной платы в 2013 году увеличился на 13,9%, или на 153 766, 1 тыс. рублей.
Рассмотрим основные причины изменения фонда оплаты труда (см. приложение №4, таблица №1).
Из данной таблицы видно, что был снижен фонд дополнительного стимулирования, фонд выплат на ГСМ, но был увеличен размер выплат уволенным сотрудникам.
Целью анализа деятельности кадровой службы персонала является выявление ее недостатков и осуществление мероприятий к попытке изменить положение в лучшую сторону. Данные, полученные в результате этого анализа, дают представление о том, как работники чувствуют действия отдела кадров и применяемых мотивационных мер, и соответствие их действительности.
Любая мотивационная система должна обеспечивать достаточно высокий доход для работника и высокий уровень жизни для его семьи. Оплата труда, естественно, зависит от профессиональных навыков самого работника и от его вклада в развитие компании. Помимо привязки заработной платы к выработке и выплате премий по результатам деятельности предприятие так же предоставляет своим работникам услуги медицинских центров города (с определенной скидкой на оказание услуг), частично оплачивает затраты на ГСМ, проводит работу с жителями города и празднование профессиональных праздников.
Нематериально стимулирование на предприятии развито не в полной мере. Для сотрудников предоставляется возможность посещать дополнительные курсы по повышению квалификации, однако пользуются этой возможностью не многие. Так же отсутствует сильная организационная культура.
Эффективное использование потенциала работника включает:
поддержку и развитие способностей и профессиональных навыков работника;
совместно с работником разработка материальных и социальных стимулов;
тесное взаимодействие с администрацией в вопросах медицинского обслуживания, развитие спортивных навыков работников и т.д.
Руководитель компании для стимулирования своих работников использует экономические, социальные и административные методы.
Одним из существенных экономических методов мотивации персонала в ООО «Рекламные Технологии» является заработная плата, начисляемая по повременно-сдельной и сдельной системам оплаты труда. Использование сдельной системы оплаты труда подразумевает, что размер заработка работника определяется количеством выработанной им за определенный срок продукции (план продаж, план производства, процент производства готовых макетов). Вследствие этого уровень заработка работника увеличивается прямо пропорционально его уровню выработке. Для администрации и отдела распространения используется система должностных окладов. Помимо окладной части выплачивается премия, связанная с результативностью компании (размер премии не превышает 35% от суммы оклада). Работникам выплачивается единовременное вознаграждение за выслугу лет, оно выплачивается рабочим, руководителям и служащим, проработавшим на этом предприятии полный календарный год. Кроме того, работникам выплачиваются доплаты и надбавки: оплата за все время сверхурочной работы и в выходные дни производится в двойном размере. Также, работникам компании выплачивается материальная помощь на похороны, и в связи с тяжелыми материальными условиями.