Материал: bestreferat-238221

- Недостаточный порядок с организацией системы маркетинга на предприятии.⁸

На решение этих проблем могут оказать влияние маркетинговые служба салона красоты «Эдем» и сейчас находящаяся в стадии развития, наработки опыта и нормативной базы.

На мой взгляд, построение оргструктуры управления маркетингом в салоне красоты «Эдем» оптимально. Взятая за основу продуктово-рыночная ориентация службы маркетинга оправдана, так как во-первых, предприятие работает как на внутренний, так и на внешний рынок, и, во-вторых, разделение отделов по маркетингу продукции положительно сказывается на определении конкретных потребителей, что важно для сбыта на предприятии.

Предоставленные полномочия директору по маркетингу, развитию производства и сбыту обеспечивают оптимальное взаимодействие схемы: разработка - производство -сбыт. Все возникающие проблемы и разногласия решаются в рамках одной системы - во главе с директором по маркетингу, производству и сбыту. Это требует прохождения меньшего числа инстанций и процедур согласования.

Но я считаю, что необходимо расширить полномочия замдиректора по маркетингу и развитию, назначив его, например, первым заместителем, тем самым предоставить больше возможностей для реализации маркетинговых решений, с одной стороны, и усилить ответственность, с другой стороны. Ниже представлен ряд рекомендаций по осуществлению маркетинговой деятельности  на предприятии.

C практической точки зрения предлагаю следующие рекомендации для решения текущих проблем:

1.Организовать силами планово-экономического отдела, информационно-вычислительного центра и главного бухгалтера разделение затрат по группировкам условно-переменных и условно-постоянных расходов.

2.Обеспечить маркетинговой службе регулярный доступ к отчетной и плановой информации по затратам на товарную продукцию, а так же - к плану денежных выплат и поступлений.

3.Провести с участием специалистов по маркетингу ревизию фондов предприятия и рассмотреть вопрос о реализации не использующихся.

4.Организовать из числа имеющихся на предприятии компетентных служащих группу, которая могла бы стать основой для отдела, централизовано занимающегося проблемой эффективного использования временно свободных денежных средств, в том числе на производственные цели, на обеспечение финансирования разработки и постановки на производство новых товаров.

5.Включить в перечень функций маркетинговых служб организацию и обеспечение сравнительной эффективности закупок необходимой комплектации, сырья и материалов.

6.Обучить всех сотрудников маркетинговых служб основам стратегии предприятия в краткосрочном и долгосрочном периоде.

7.Для целей активизации коньюнктурно-экономических исследований приказом закрепить за маркетинговыми службами обязанность концентрации имеющейся и поступающей на предприятие информации. Обязать другие подразделения предприятия способствовать маркетинговым службам в достижении этой цели.

8.Разработать систему регулярной отчетности маркетинговых служб.

9.Создать временную рабочую группу, которая бы занималась проблемой организации управленческого учета для целей организации контроля и достоверного бизнес - планирования деятельности предприятия.

10.Разработать систему премирования сотрудников маркетинговых служб, выступающих с предложениями по оптимизации маркетинговой деятельности на предприятии.⁹

Выше изложенные методы при их реализации в текущем периоде, по моему мнению, должны способствовать становлению маркетинга на предприятии и улучшению в среднесрочном периоде финансово-экономического состояния салона красоты «Эдем».

3. Проектная часть

   1. Разработка маркетинговых целей и стратегий

Для выбора нужной маркетинговой стратегии фирмы мы используем два способа:

• выбор стратегии по методу построение матрицы роста (рыночной доли) – матрицы БКГ;

• метод построение многоконкурентной матрицы «Мак Кинси – Дженерал Электрик».

Согласно плану развития предприятия и наметившихся тенденций на рынке пенополиуретанов максимальный рост рынке сбыта составит 42,85%. Возможное максимальное уменьшение – 16,67%.

1. Для построения матрицы БКГ отложим максимальное и минимальное значения изменения рынка сбыта на вертикальной оси матрицы. Полученный диапазон является возможным диапазоном изменения рынка.

2. На горизонтальной оси матрицы отложим диапазон изменений роста рыночной доли стратегических хозяйственных единиц предприятия. Планируемое максимально увеличение рыночной доли составляет 2 раза, минимальное 1,25.

3. Полученное поле матрицы делим на четыре квадранта:

• Горизонтальная линия раздела будет проходить через среднее по предприятию значения изменения роста рынка, которое составляет 13,09%;

• Вертикальная линия проходит через ту точку значения относительной рыночной доли, в какой начинают действовать эффект исследовательской кривой. По нашим данным этой точкой будет значение 1,3¹⁰

1. 4.1.1. Выбор стратегии с использованием матрицы бкг

Для СХЕ фирмы эти показатели соответственно:

• СХЕ 1 – 15% и 0,8

• СХЕ 2 – 42,8% и 1,8

• СХЕ 3 – 12% и1,5

• СХЕ 4 – 10% и 0

Рис.3 Матрица роста салона красоты «Эдем»

СХЕ2

42,85

СХЕ1

13,09

СХЕ3

СХЕ4

-16,67

2,0

1,25

0

Анализируя матрицу можно определить, что в портфеле фирмы имеются все четыре вида СХЕ, которые определяются по матрице БКГ:

• СХЕ 2 – «Звезда»;

• СХЕ 3 – «Дойная корова»;

• СХЕ 1 – «Знак вопроса»;

• СХЕ 4 – «Собака».

Для каждой из СХЕ набора выберем стратегию развития.

Для СХЕ 2 – стратегию поддержки конкурентных преимуществ;

Для СХЕ 3 - стратегию поддержки существующего положения;

Для СХЕ 1 - стратегию развития и интенсификации усилий;

Для СХЕ 4 – исключить из состава портфеля бизнеса фирмы.

42,85

СХЕ1

13,09

СХЕ3

СХЕ4

СХЕ2

-16,67

2,0

1,25

0

Рис.5

Так будет выглядеть матрица роста салона красоты «Эдем» в случае выполнения прогнозируемых стратегических преобразований и действий.¹¹

2. 4.1.2. Выбор стратегии с использованием матрицы « мак кинси - дженерал электрик»

Для проведения анализа по матрице «Мак Кинси – Дженерал Электрик» определим значение и ранг показателей для СХЕ 2 нашей фирмы по двум факторам: «Привлекательность рынка» и «Конкурентоспособность СХЕ», результаты сведем в таблицу 2.

Таблица 2

Также определяем значение и ранг показателей для остальных СХЕ фирмы.

Строим матрицу Рис.6

Рис.6

	Конкурентоспособность
5,0		Высокая		Средняя		Низкая
Привлекательность рынка 3,67 2,33 1,0 3,75 СХЕ2 СХЕ4 СХЕ3 СХЕ1	Высокая
	Средняя
	Низкая
5,0 3,67 2,33 1,0 3,35

Анализируя полученную матрицу можно сказать, что:

• для СХЕ 1 и СХЕ 2 можно предложить стратегию роста, инвестиций;

• для СХЕ-3 стратегия поиска конкурентных преимуществ, развитие этой единицы;

• для СХЕ 4 – стратегия ликвидации.