наличие комплексной СУР и координация управления всеми типами существенных для банка рисков;
экономическая целесообразность управления рисками (стоимость мер по управлению рисками не должна превышать величины возможных потерь от этих рисков);
независимость подразделения по управлению рисками банка;
ответственность каждого работника банка в рамках его компетенции за выполнение функций по управлению рисками;
контроль за управлением рисками.
Организационно СУР банка может быть представлена на четырех уровнях:
. Первый уровень представлен Советом директоров и Правлением банка, которые определяют стратегический план развития банка, устанавливают характеристики совокупного риска, принимаемого банком, обеспечивают организацию и функционирование СУР, исключение конфликта интересов и условий его возникновения в процессе управления рисками. В составе Совета директоров функционирует Комитет по рискам.
. Второй уровень представлен коллегиальными органами (комитетами), функционирующими в банке и осуществляющими деятельность по управлению рисками отдельных типов, относящихся к области их компетенций, в рамках полномочий и ответственности, установленных Правлением банка.
. Третий уровень представлен подразделением по управлению рисками, которое является независимым от бизнеса по подчиненности подразделением. Руководство деятельностью подразделения по управлению рисками осуществляет должностное лицо, ответственное за управление рисками в банке, которое подчиняется непосредственно руководителю банка, подотчетно Совету директоров и входит в состав Комитета по рискам. В компетенцию управления риск-менеджмента входит:
деятельность по идентификации, оценке и оперативному мониторингу рисков банка,
деятельность по координации действий подразделений банка по вопросам, связанным с управлением рисками,
методологическое сопровождение процессов управления рисками,
разработку инструментов, используемых для воздействия на уровень принимаемых рисков, а также определяет стандарты и подходы к управлению рисками банка, оказывает консультационную поддержку органов управления и подразделений в процессе принятия управленческих решений, а также в развитии и совершенствовании СУР в банке.
. Четвертый уровень представлен прочими подразделениями банка, осуществляющими деятельность по управлению рисками в рамках своих компетенций.
Объектами СУР банка являются риски, оказывающие наиболее существенное влияние на деятельность банка:
кредитный риск (включая страновые риски);
рыночные риски (валютный риск, процентный риск торгового портфеля, фондовый риск, товарный риск);
риск ликвидности;
процентный риск банковского портфеля;
операционный риск (включая правовой риск).
В зоне постоянного внимания банка находятся также стратегический риски риск потери деловой репутации.
Таким образом, с помощью финансового менеджмента руководство банка формирует и реализует экономическую политику в области банковской деятельности, обеспечивает соблюдение обязательных экономических нормативов и других требований, устанавливаемых Национальным банком Республики Беларусь, принимает меры по поддержанию и повышению конкурентоспособности банка.
1.3 Менеджмент персонала в банках
Стремительное развитие банковского сектора республики и филиальной сети банковских учреждений требует от банковского менеджмента формирования соответствующих профилю данной работы организационных структур, укомплектованных достаточным количеством высококвалифицированных кадров, имеющих возможность непрерывного повышения своей квалификации, материального стимулирования всех тех составляющих, которые способствуют эффективной работе.
Сегодня не только финансовые показатели деятельности банка являются главными критериями выбора для клиента того или иного банка, но и квалификация и профессионализм, внимательность и корректность персонала.
Поэтому управление персоналом в банковской сфере является одним из приоритетных направлений работы менеджмента. Ведь человеческий капитал как совокупность работников, обладающих определенными навыками, способностями и мастерством - это тот фактор, который может производить материальные блага, которые и являются источником получения прибыли. А учитывая, что ресурсы банка - в основном, заемные средства, то эффективность их размещения и использования во многом зависит от квалификации сотрудников.
В связи с этим, основными направлениями управления персоналом являются:
мотивация труда;
рациональная организационная структура банка и распределение кадров;
система обучения и переподготовки кадров;
механизм оплаты труда, индивидуальный подход поощрения и стимулирования;
организация внутреннего контроля;
карьерный рост сотрудников в соответствии с их способностями;
корпоративная этика, т.е. совокупность ценностей и норм, идей, которые формируют стиль поведения персонала.
В то же время данные направления должны опираться на внедрении новых, прогрессивных форм организации труда.
Основными инструментами управления персоналом являются организационная культура, лидерство и мотивация.
Организационная культура может оказывать и позитивное, и негативное воздействие на деятельность банка. Позитивное воздействие воплощается в постоянном стремлении к развитию трудового процесса, поиску и внедрению новых путей решения проблемных ситуаций, повышению эффективности труда и самореализации.
Огромное значение в управлении персоналом отводится обучению персонала. Это могут быть программы:
адапционного характера, связанные с введением в должность молодых сотрудников;
профессиональные, целью которых стоит ликвидация пробелов в знаниях сотрудников в условиях скоротечного изменения ситуации на финансовом рынке и в экономике в целом;
оперативные, обусловленные внедрением новых технологий, образованием, связанным с повышением образованности в области ИТ-технологий;
направленные на развитие управленческих навыков (для руководителей подразделений либо лиц, состоящих в резерве).
Лидерство - это не только способность человека увлечь идеей других людей, но и взять на себя ответственность не только за себя, но и за других людей, его единомышленников, при этом не подавляя воли других людей, а позитивно взаимодействовать, достигая поставленных целей.
Поэтому в условиях высокой конкуренции и инновационности развития банковской системы руководитель должен обладать лидерскими качествами, позволяющими управлять коллективом не силой приказа, а авторитетом знаний, навыков, компетентности, поощряя проявление инициативности со стороны сотрудников. Наиболее эффективные новаторские идеи и предложения должны стимулироваться как в моральном, так и материальном плане.
Грамотная мотивация способна раскрыть потенциал любого сотрудника. Современному менеджеру необходимо использовать в управлении персоналом следующие компоненты системы мотивации:
предоставление возможности полного раскрытия индивидуальности;
система материальной мотивации;
политика социальной поддержки, социальные гарантии;
формирование уверенности в успехе;
четкое представление целей;
формирование убежденности;
создание условий для повышения профессионального уровня работников;
видение перспективы развития организационной структуры банковской организации, включая определенность карьерного роста [10, с.36].
На основании изложенного, можно сделать вывод, что менеджмент в банковской организации имеет свои особенности и каждое из направлений несет собственную существенную нагрузку. Финансовый менеджмент несет ответственность за устойчивость и перспективность развития банковского учреждения, а эффективное управление персоналом позитивно воздействует на оптимизацию трудового процесса, обеспечение новаторского и корпоративного поведения сотрудников, а также внедрение новых методов организации труда.
ГЛАВА 2. ЗАДАЧИ И СОДЕРЖАНИЕ БАНКОВСКОГО МЕНЕДЖМЕНТА
2.1 Цели и задачи менеджмента в банке
Цели банковского менеджмента обусловлены целями функционирования банка, которые можно разделить на экономические и социальные [3, с. 21].
Экономической целью банка является обеспечение прибыли. И это действительно так, ведь акционеры банка, вложившие свои средства, в уставный капитал банка, ориентируются на получение отдачи от инвестиций, помимо акционеров в получении прибыли заинтересованы клиенты банка, результаты деятельности банка свидетельствуют о надежности и устойчивости кредитного учреждения, а соответственно сохранности их средств. В результативности деятельности банковской организации не менее заинтересованы и сотрудники банка, т.к. это стабильность их материального положения.
Целью финансового менеджмента в банке является разработка рациональных требований и методических основ для построения наиболее оптимальных организационных структур, направленных на приращение собственного капитала и прибыли, их внедрение и соблюдение условий стабильности и устойчивости коммерческого банка. В то же время постоянно изменяющаяся экономическая ситуация требует корректировки и совершенствования сложившихся примеров ведения банковского дела, успешное внедрение современных технологий и методов управления, что позволяет банку успешно конкурировать на рынке.
Социальный аспект функционирования банка заключен в удовлетворении потребностей населения и субъектов хозяйствования в оказании банковских услуг. Функционирование банков содействует развитию экономики путем распределения ресурсов в различные отрасли, между различными регионами, в том числе поддержание внешнеэкономических связей.
Поэтому целями банковского менеджмента в данном аспекте являются предоставление качественных услуг, расширение спектра услуг и их территориальных границ, а также доступность.
Все вышеуказанные цели определяют задачи банковского менеджмента, к основным следует отнести:
.Разработка стратегии и политики банка, включая формирование организационной структуры в соответствии с выбранными направлениями функционирования банка, разработка методологии управления деятельностью данного банка, а также стратегии управления персоналом.
.Проведение маркетинговых исследований, направленных на расширение существующих и поиск новых рынков банковских услуг, выявление определенных потребностей клиентов, внедрение новых видов услуг и технологий либо совершенствование текущих.
.Формирование клиентской базы, привлечение новых групп клиентов, создание условий для поступления дополнительных денежных потоков, повышение конкурентоспособности и имиджа банка.
.Укрепление финансово-экономического положения банка за счет приращения капитала, эффективного управления прибылью и ликвидностью, рациональное управление затратами, минимизация рисков, обеспечение стабильности развития банка.
2.2 Содержание процесса управления финансового менеджмента
банковский менеджмент управление персонал
С точки зрения содержания банковского менеджмента он делится на финансовый менеджмент и управления персонала, а с точки зрения процесса управления содержанием финансового банковского менеджмента являются планирование, анализ, регулирование и контроль.
Планирование дает возможность смоделировать перспективы развития банка, учитывая все основные компоненты его результативности, а именно масштабы деятельности, источники ресурсов, затраты. Сам процесс планирования включает составление прогнозов по дальнейшему развитию банка как на краткосрочную, так и долгосрочную перспективу. При этом происходит систематический поиск возможностей и прогнозирования результатов данных действий в соответствии с заданными параметрами. Благодаря планированию изыскиваются новые направления, совершенствуются имеющиеся, выявляются неиспользуемые резервы и определяются методы хозяйствования. Как правило, в результате разрабатывается многоуровневый план развития банка, включающий:
перспективный план развития банка;
оперативные планы по отдельным направлениям деятельности банка.
В основе планирования лежит анализ финансовой отчетности банка. Анализ позволяет дать оценку деятельности банка, его подразделений, а также отдельных направлений. В результате проведенного анализа выявляются сильные и слабые стороны деятельности банка. Информативной базой аналитической работы банка является анализ данных баланса путем оценки динамики основных показателей (объем активов, их структура, депозитные операции, собственный капитал и его структура, кредиты, финансовый результат банка). При сравнении фактически достигнутых результатов с плановыми показателями, можно определить основные недостатки управления, потери либо достижения. Если сравнить полученные в результате анализа показатели с сопоставимыми показателями других аналогичных банковских учреждений можно определить рейтинг банка, динамику его развития в соответствии с другими банками и динамику по сравнению с предыдущими периодами
Оценка ресурсной базы сводится к анализу объема, структуры и основных направлений развития ее структурных частей (собственного капитала банка, депозитов, межбанковского кредита). Данный анализ осуществляется на основе классификации отдельных статей ресурсов банка, их динамики, сравнения с аналогичными показателями других банков. Результаты такого анализа позволяет более точно сформулировать депозитную политику банка, а также перспективы управления активами и пассивами.
Аналогично проводится анализ активов банка и составных частей (кредитов, инвестиций), в результате чего определяются основные направления кредитной и инвестиционной политики банка.
Немаловажным в планировании является оценка ликвидности банка и сопоставление данных с нормативами, определение факторов, влияющих на их изменение.
Анализ данных баланса и отчета о прибылях и убытках позволяет оценить доходность и прибыльность банка, другими словами выявить эффективность использования активов, а также определить структуру доходов и расходов банка и их структуру в динамике.
Существенным, особенно в контексте риск-менеджмента, является анализ и оценка банков-партнеров, что позволяет установить лимиты их кредитования.
Данные аналитические исследования позволят выработать более эффективную стратегию развития банка, разработать депозитную, инвестиционную и кредитную политику, а также механизм управления прибылью банка. Регулирование в банковском менеджменте обусловлено наличием государственного надзора за деятельностью банков, осуществляемое Национальным банком Республики Беларусь. Наличие определенных требований к лицензированию банковской деятельности, обеспечению достаточности капитала, ликвидности, формированию обязательных резервов и подразумевает государственное регулирование.
Помимо этого, банковским менеджментом осуществляется регулирование внутри системы банка. Внутрибанковское регулирование осуществляется по нескольким направлениям, в частности:
совершенствование организационной структуры банка, в частности, создание новых подразделений банка, которое обеспечить повышение качества управления;
разработка новых и совершенствование дейстующих инструктивных и методических материалов, процедур принятия решений, позволяющих повышать качество управления банковской деятельности:
корректировка целей, приоритетов реализации банковской политики исходя из реальной складывающей ситуации;
принятие конкретных мер по ограничению объемов рисков по отдельным направлениям деятельности банка или созданию дополнительной системы гарантий для защиты от рисков;
определение мер по совершенствованию кадровой политики, системы обучения персонала, организация внутрибанковского контроля;
разработка мер по изменению объема и структуры портфелей банка (кредитного, депозитного, инвестиционного);
изменение объемов резервных фондов, объема и структуры собственного капитала и т.д.
Контроль в банковской деятельности подразделяется на внешний и внутренний. Внешний контроль осуществляет Национальный банк Республики Беларусь и внешние независимые аудиторские компании. Внутренний контроль организуют сами банки. Внутренний контроль - это часть менеджмента банка.
2.3 Контроллинг как инструмент управления финансами
На современном этапе в условиях рыночной экономики функционирование любой организаций возможно только при принятии эффективных управленческих решений. Если обратиться к зарубежной практике принятия управленческих решений, то можно встретить концепцию управления - «контроллинг», именно она способствует осмыслению происходящих процессов и пониманию будущего.
Контроллинг - это управленческий «сервис», т.е. поддержка руководства в области стратегического и оперативного управления организации. Сервис включает информационное обеспечение руководства финансовой и нефинансовой информацией и содействие процессу постановки целей и достижению результатов на основе разработки планов [12, с. 58].
Инструментами контроллинга являются управленческий учет, бюджетирование и контроль.
Управленческий учет - это система сбора, обработки и предоставления информации, необходимой руководству организации для принятия эффективных решений.
Бюджетирование - это финансовое планирование.
Контроль - это проверка соблюдения требований бюджетирования и управленческого учета, а также их взаимоувязка.
Разработка управленческого сервиса относится к творческой работе, однако кроме творчества необходимо владеть знаниями в области методологии бухгалтерского учета, планирования, анализа и при этом знать особенности деятельности организации и понимать, как решаются задачи в организации для достижения поставленной цели.
Необходимость внедрения контроллинга в банке обусловлена следующими причинами:
.Наличие просчетов в построении организационных структур, что приводит к значительной загрузке отдельных структурных подразделений работой, невысоком уровне распределения полномочий, ответственности.
.Нестабильность внешней среди и несвоевременное реагирование на ее изменение.
.Невысокий уровень квалификации специалистов, недостаточная ответственность персонала за результаты труда.
.Слабое информационное обеспечение и отсутствие эффективных систем поддержки принятия управленческих решений.
Основные задачи банковского контроллинга можно определить как:
подготовка и реализация стратегических планов, бизнес-планов и других финансовых планов;
оценка деятельности отдельных структурных подразделений и банка в целом;
подготовка и расшифровка отчетов о фактическом выполнении плановых показателей для руководства, акционеров банка и прочих внешних заинтересованных пользователей;
организация внутреннего контроля, направленного на сохранение активов банка и недопущения злоупотреблений;
проведение рыночных и макроэкономиченских исследований;
обучение и повышение квалификации персонала.
Требования развития инноваций в разработках банковских продуктов и в целом в банковской сфере обуславливают необходимость внедрения контролинга, который обеспечивал бы качественно новый уровень менеджмента, направленный на преодоление «узких мест» в деятельности банка.
ГЛАВА 3. ПУТИ ПОВЫШЕНИЯ ЭФФЕКТИВНОСТИ БАНКОВСКОГО МЕНЕДЖМЕНТА
На данный момент в белорусской банковской системе наблюдается недостаточно высокий уровень финансового управления. В большей степени это связано со следующими проблемами:
недостаточно обоснованная концепция развития и управления, либо неумение реализовать такую потребность;
отсутствие или недостаточное развитие горизонтальных, структурных связей между подразделениями банка, а также между банками, которые приводят к несогласованности в работе и, соответственно, к принятию неправильных решений;
неэффективная система организации внутреннего контроля, регулируемая нормативными документами Национального банка Республики Беларусь, носящими в основном фрагментарный характер и пока еще недостаточно осмысленная как в научном отношении, так и в плане практической реализации;
невысокий уровень квалификации руководящего звена и сотрудников банка в период перехода всей банковской деятельности на международные стандарты качества;
отсутствие в большинстве кредитных организаций эффективной системы информационного обеспечения процесса управления;
несоблюдение последовательности при принятии управленческих решений (регулирование не основывается на планировании, а планирование - на аналитической работе);
- слабая система управления и контроля за рисками, которая не всегда адекватно оценивает уровень принимаемых рисков и конъюнктуры рынка;
недостаточно отработана система финансового мониторинга за деятельностью банка.
На основании вышеуказанного основные мероприятия по повышению эффективности менеджмента могут быть следующими:
В первую очередь, необходимо совершенствовать структуру банка, более рационально распределяя функции, права, ответственность.
Ответственно и профессионально подходить к выработке стратегии развития организации. На профессиональном уровне подходить к подбору, изучению кадров, уделяя первостепенное значение механизмам мотивации сотрудников; осуществлять меры по предупреждению возникновения конфликтов, а также по выработке умений разрешения возникающих противоречий бесконфликтно; создавать культуру и стиль организации, корпоративные ценности, признаваемых и разделяемых сотрудниками.
Развитие форм коллегиальности управления позволит развить максимальную самостоятельность и ответственность работников.
К процессу повышения эффективности менеджмента требуется заинтересованность и единство руководства высшего уровня, использование и вовлечение всего руководящего состава в процесс преобразований, а остального персонала - в повышение эффективности деятельности. Начинать необходимо с малого, ведь маленькие победы приводят к большим успехам, при этом устранять, в первую очередь надо, не последствия, а причины.
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
Становление и развитие банковского менеджмента в Республике Беларусь происходит в условиях экономического кризиса, что негативно сказывается на всей банковской системе. Многие банки не обладают значительным собственным капиталом, что ограничивает возможности их активного участия на финансовом рынке. Непосредственными причинами финансовых затруднений многих банков является отсутствие стратегического планирования, неумение эффективно формировать портфели, а также управлять рисками. Недооценивая важность анализа и планирования, в том числе долгосрочного, приводят к негативным последствиям в деятельности банков. Чтобы выжить и удержать позиции в конкурентной борьбе, банки должны научиться грамотно управлять имеющимися ресурсами и своевременно реагировать на изменения как во внешней, так и внутренней среде. На первый план в сложившихся условиях выходит подбор высококвалифицированного менеджмента банка.
Задачами банковского менеджмента являются разработка адекватной стратегии и политики банка, проведение на постоянной основе маркетинговых исследований, формирование клиентской базы, портфелей банка, укрепление финансово-экономического положения банка за счет приращения капитала, эффективного управления прибылью и ликвидностью, рациональное управление затратами, минимизация рисков, обеспечение стабильности развития банка, а также подбор квалифицированного персонала и создание условий для самореализации каждого из специалистов.
Решение этих задач невозможно без грамотной организации банковского менеджмента на основе действенной методики фундаментального анализа деятельности кредитной организации на основе бухгалтерской и финансовой отчетности.
Однако, слабая система управления и контроллинга притормаживают внедрение инновационных методов и механизмов развития банковских учреждений, что непосредственно влияет на экономику страны в целом.
Поэтому в целях повышения эффективности менеджмента необходимо совершенствовать структуру банка, более рационально распределяя функции, права, ответственность; ответственно и профессионально подходить к выработке стратегии развития организации; используя более современные технологии, информационные системы, совершенствовать систему принятия решений в банке; на профессиональном уровне подходить к подбору, изучению кадров, уделяя первостепенное значение механизмам мотивации сотрудников; осуществлять меры по предупреждению возникновения конфликтов, а также по выработке умений разрешения возникающих противоречий бесконфликтно; создавать культуру и стиль организации, корпоративные ценности, признаваемых и разделяемых сотрудниками. Развитие форм коллегиальности управления позволит развить максимальную самостоятельность и ответственность работников.
СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ
1.Банковский кодекс Республики Беларусь от 25.10.2000 № 441-З (в ред. Закона Республики Беларусь от 13 июля 2012 г. № 416-З), принятый Палатой представителей 3 октября 2000 года и одобренный Советом Республики 12 октября 2000 года // Консультант Плюс: Беларусь. Технология 3000 [Электронный ресурс] / ООО «ЮрСпектр», Нац. центр правовой информ. Респ. Беларусь, - Минск, 2015
2.Алавердов А.Р. Стратегический менеджмент в банке / М., Московская финансово-промышленная академия, 2005. - 157 с.
.Банковский менеджмент: учебник / кол. авторов; под ред. д-ра экон. наук, проф. О.И. Лаврушина.- 2-е изд. перераб. и доп. М: КНОРУС, 2009. - 500 с.
4.Банковский менеджмент: Учеб. пособие / Под общ. редакцией Иода Е.В. Тамбов: Издательство ТГТУ, 2001. - 192 с.
5.Бондарь Т. Финансовый менеджмент как фактор развития банковского бизнеса // Банковский вестник. 2008. №22. С. 40-41
6.Грюнинг, Х. Анализ банковских рисков. Система оценки корпоративного управления и управления финансовыми рисками / Х. Грюнинг, Б. С. Брайович ; пер. с англ. К. Р. Тагирбекова. - М. : Весь мир. - 2007. - 304 с.
.Деньги, кредит, банки: Учебник / Под ред. О.И. Лаврушина. - 2-е изд., перераб. и доп. - М.: Финансы и статистика, 2000.- 464 с.;
.Деньги, кредит, банки: Учебное пособие / Г.И. Кравцова, Г.С. Кузьменко, Е.И. Кравцов и др., под ред. Г.И. Кравцовой.- Мн. БГЭУ, 2003 - 527 с.
.Жарковская Е.П. Банковское дело: Учебно-методическое пособие. - М., Издательство МФЮА, 2001. - 102 с.
.Игнатов А. Инструменты реализации инновационного менеджмента персонала в банках // Банковский вестник. 2007. №25. С. 34-38
.Ковалев, М. Конкуренция в банковском секторе Беларуси / М. Ковалев, К. Колесник // Вестн. Ассоц. бел. банков. - 2009. - № 25. - С. 2-34.
.Козлов А. Контроллинг как основа принятия управленческих решений // Экономика, финансы, управление. 2015. № 1 (177). С. 58-80
.Кузнецова, Е. И. Деньги, кредит, банки : учеб. пособие для вузов / Е. И. Кузнецова ; под ред. Н. Д. Эриашвили. - М. : ЮНИТИ-ДАНА, 2007. - 527 с.
.Машнина, Е. Н. Финансово-экономический кризис и минимизация банковских рисков // Вестн. Ассоц. бел. банков. - 2009. - № 34. - С. 36-41.
.Ольхова, Р. Г. Банковское дело: управление в современном банке : учеб. пособие для вузов / Р. Г. Ольхова. - М. : КНОРУС, 2008. - 288 с.
.Организация деятельности коммерческих банков: Учебник / Г.И. Кравцова, Н.К. Василенко, О.В. Купчинова и др.; под ред. проф. Г.И. Кравцовой. - 3-е изд., перераб. и доп. - Минск: БГЭУ, 2007. - 478 с.;
.Одна из причин банкротств в Беларуси - неэффективный менеджмент. По материалам сайта БелТА // Экономика, финансы, управление. 2015. № 6 (182). С. 59-61
.Тарасов В.И. Деньги, кредит, банки: Учебное пособие. - Мн.: Мисанта, 2003. - 512 с.
19. Чижов Н.А. Управление клиентской базой банка: Практическое пособие. - М.: Издательство «Альфа-Пресс», 2007. - 284 с.
20.Ян, О. В. ИТ-решения для построения эффективного банковского бизнеса / О. В. Ян // Вестн. Ассоц. бел. банков. - 2010. - № 3-4. - С. 12-13.