Материал: АНАЛИЗ ДОЛГОСРОЧНОЙ ПРОГРАММЫ РАЗВИТИЯ И ОСНОВНЫХ ПРОБЛЕМ ФУНКЦИОНИРОВАНИЯ ТОО «ТОРГОВО-ТРАНСПОРТНАЯ КОМПАНИЯ»

Риск

Факторы/причины риска

Последствия

Мероприятия по снижению риска

Планируемый ущерб риска

Форма завершения

Реактивные мероприятия

1

2

3

4

12

15

16

17

1

А.Стратегичес-кие.
Удорожание проекта (изменение размера капвложений)

Управление процессами.
Ошибки при проектировании. Дополнительные работы не учтеные проектом, дополнительные объекты и сооружения, не предусмотренные ПСД

удорожание бюджета проекта.Увеличение себестоимости,  неокупаемость инвестиций, недостижение ключевых показателей проекта, снижение прибыли, остановка проекта, срыв стратегических планов

Проведение анализа и контроля на стадии разработки ПСД

-2 632

Письмо и скорректированное ТЭО на согласование  в АО "НАК "Казатомпром"

1.Многоэтапный процесс согласования ТЭО. 2.Контроль за качеством проектирования.
3.Контроль за надлежащим выполнением работ подрядчиками.
4.Анализ выполнения производственной программы.

2

Срыв/перенос сроков реализации проекта

Управление процессами.
Ненадлежащее исполнение обязательств поставщиками, подрядчиками услуг.Срыв сроков работ, неквалифицированность персонала, некачественность работ

удорожание проекта, недостижение технико-экономических показателей проекта, снижение чистой прибыли, срыв стратегических планов

Создание системы контроля над исполнением проекта. Изменение должностных инструкций в части ответственности за реализацию проекта.

-3 265

Приказ Генерального директора о внесении изменений/ дополнений в должностные инструкции

1.Контроль за своевременной поставкой сырья, материалов, оборудования поставщиками услуг. 2.Контроль за надлежащим выполнением работ подрядчиками. 3.Анализ выполнения производственной программы. 4.Контроль Заказчика за качеством ПСД (наличие ПОС с графика

3

Б.Финансо-вые.
Неполучение планируемых доходов по проекту

Управление процессами.
Нежелание СП платить за новый вид услуг. Отсутствие оснований на предъявление счетов-фактур за новый вид услуг.

Несвоевременный возврат кредитных средств. Снижение прибыли.

Подписание предварительных Соглашений по тарифам за обслуживание дорог

-4 124

Подписание соглашений.

Подписание предварительных Соглашений по тарифам за обслуживание дорог

4

Дефицит финансовых средств

Управление процессами.
отказ/невозможность финансирования проекта. Срыв графика финансирования проекта.Несвоевременное финансирование инвестором.

несвоевременное финансирование, срыв графика финансирования проекта, остановка проекта.Отказ от  реализации проекта может привести к техногенной обстановке в регионе, росту аварийной ситуации и в целом, к невыполнению производственной программы. Срыв срок

Согласование и утверждение графиков работ с подрядной организацией. Предварительная подача заявки инвестору на финанасирование работ

-8529

Заявка инвестору на финансирование проекта.
Договор с поставщиками об отсрочке выплаты и др.

1.Анализ рынка кредитования, привлечение кредитных ресурсов с льготным периодом погашения-по мере необходимости.  Договоренность с поставщиками об отсрочке выплаты. Проведение комплексных мероприятий по снижению рисков проекта, приведение показателей прое

5

Увеличение процентных ставок за кредит

Управление процессами.
Изменение рыночной стоимости привлеченных кредитных ресурсов. Нестабильность рынка банковских услуг. Изменение стратегии банка, требования Национального банка РК.

Удорожание себестоимости. Удорожание бюджета проекта

Заключение договоров займа с постоянной процентной ставкой

-1002

Письменное обращение в адрес инвесторов.

Заключение договоров займа с постоянной процентной ставкой

6

Риск невозврата кредитных средств

Управление процессами.
Срыв сроков реализации проекта, неполучение доходов, отсутствие денежных средств

Штрафные санкции, объявление дефолта банками

Подписание лояльного графика погашения займов, анализ текущего состояния ликвидности компании

-3265

Письменное обращение в адрес инвесторов.

Подписание лояльного графика погашения займов, анализ текущего состояния ликвидности компании

7

В.Операцион-ные.
Возникновение несчастных случаев

Трудовые отношения.
Несоблюдение требований по технике безопасности (отсутствие СИЗ), низкая квалификация работников, загруженность работников, ненадлежащий контроль, недостаточная  подготовка персонала

Срыв сроков реализации проекта, невыполнение производственной программы

Контроль за соблюдением техники безопасности

-2632

Инструкция по технике безопасности. Проведение внеочередного инструктажа.

Контроль за соблюдением техники безопасности

8

Дефицит квалифицированных специалистов (ИТР и рабочие)

Трудовые отношения.
Недостаточный уровень квалификации работников по причине оттока специалистов (на добычных комплексах и рудниках), текучесть кадров, отсутствие профильных специальностей в Казахстанских учебных заведениях. Неэффективная система стимулир

Риск невыполнение программы проекта.Срыв сроков работ.Некачественное выполнение СМР.

Улучшение системы стимулирования работников

-1 193

Служебные записки на повышение квалификации.

Привлечение квалифицированных специалистов имеющих опыт в строительстве автодорог и железнодорожных путей и т.д.

9

Ошибки персонала

Трудовые отношения.
Недостаточный уровень квалификации работников по причине оттока специалистов (на добычных комплексах и рудниках).Отсутствие профильных специальностей в Казахстанских учебных заведениях.

Срыв сроков работ.Некачественное выполнение СМР. Недостижение ключевых показателей проекта, снижение прибыли.

Постоянный контроль за  персоналом

-1 193

Инструкция по технике безопасности. Проведение внеочередного инструктажа.

Постоянный контроль за  персоналом

10

Риск увеличение объемов перевозки. Отсутствие запаса прочности по тягово-подвижного состава, по складским мощностям

Управление процессами.
Не обеспечение подачи плановых объёмов грузов от станции Жанатас до ЦАПБ ж/д транспортом. Недостаточное количество тягово-подвижного состава ж/д транспорта в связи с увеличением объёма грузо-перевозок.

Сверхнормативный простой вагонов под разгрузкой, несвоевременное обеспечение расходными материалами Филиалов Компании. В случае ТО или деповского ремонта необходим наём тепловоза сторонней организации, дополнительные затраты.

Приобретение тепловоза, расширение складских помещений, оптимизация логистики

-2 632

Письмо Участникам ТОО "ТТК" о внесении изменений в план капитальных вложений на соответсвующий год за счет амортизационных отчислений.

Приобретение тепловоза, расширение складских помещений, оптимизация логистики

11

Риск уменьшения объемов перевозки.

Управление процессами.
Уменьшение потребности в материальных ресурсах уранодобывающими предприятиями.Изменение конъюнктуры мирового рынка ядерной энергетики.Возникновение неблагоприятной ценовой конъюнктуры на мировом рынке.

Неокупаемость инвестиций. Снижение прибыли. Не исполнение обязательств по заемным средстам.

Поиск инвесторов для рефинансирования долга.

-4 124

Письмо инвестору.

Поиск инвесторов для рефинансирования долга.

12

Несвоевременное/ некачественное проведение СМР

Управление процессами.
Выбор недобросовестных подрядчиков, несоответствие выполненных работ требованиям ПСД, отсутствие квалифицированного технического надзора за строительством, несоблюдение требований "Положения о заказчике-застройщике и техническом над

недостижение технико-экономических показателей проекта, увеличение расходов, увеличение бюджета проекта

1. Контроль выполнения обязательств поставщиком и подрядчиком
2.Обновление инструкций по действиям персонала

-2 632

Письмо - обращение на устранение недостатков.

1. Контроль выполнения обязательств поставщиком и подрядчиком
2.Обновление инструкций по действиям персонала

13

Г.Правовые.
Невыполнение договорных обязательств поставщиками/подрядчиками

Клиенты и деловая практика.
Некачественное выполнение работ, использование некачественных материалов, срыв сроков работ, инциденты, получение недостоверной информации о финансовом положении и деловой репутации.

Срыв сроков работ, штрафные санкции, остановка работ

1.Поиск добросовестных поставщиков и подрядчиков
2. Контроль выполнения обязательств поставщиком и подрядчиком
3.Обновление инструкций по действиям персонала

-2 632

Письмо на имя постащиков/подрядчиков. Далее обращение в судебные инстанции согласно действующего законодательства в РК

1.Поиск добросовестных поставщиков и подрядчиков
2. Контроль выполнения обязательств поставщиком и подрядчиком
3.Обновление инструкций по действиям персонала

14

Возникновение неблагоприятного правового режима в РК

Управление процессами.
Политика государства РК

Штрафные санкции, остановка проекта, невыполнение плана

1.Анализ изменений нормативной базы и своевременное исполнение
 2. Актуализация НД

-2 632

Обращение в соответсвующиегос.органы

1.Анализ изменений нормативной базы и своевременное исполнение  - постоянно 2. Актуализация НД-по мере необходимости

15

Д.Проектные.
Ошибки при проектировании (ТЭО, ТЗ, ПСД и др.)

Управление процессами.
Низкий уровень предпроектной проработки, некачественное составление Задания на проектирование, неверный выбор проектной организации, некачественное составление ПСД, несоблюдение стадий оценки воздействия на окружающую среду, недоста

Удорожание бюджета проекта.Увеличение себестоимости,  неокупаемость инвестиций, недостижение ключевых показателей проекта, снижение прибыли, остановка проекта, срыв стратегических планов

Проведение анализа и контроля на стадии разработки ПСД

-3 265

Письмо и скорректированное ТЭО на согласование  в АО "НАК "Казатомпром"

В случае увеличения стоимости работ на основании разрабатываемой проектно-сметной документации, более чем на 5 %, не производить строительно-монтажные работы по капитальному ремонту автодорог и железнодорожных путей, новому строительству без согласования

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Диаграмма №3

Группа рисков	Номера
Критические	5,8,9
Некритические	1-4,6,7,10-15

Рис. Карта рисков ТОО «ТТК»

На основе проведенных исследований возможно сформулировать цели и задачи СУР.

На регулярной основе проводится анализ всех выявленных рисков в рамках качественной и количественной оценки рисков, и определяются мероприятия по минимизации их влияния и/или вероятности их реализации.

§ Основной целью СУР является повышение эффективности управления угрозами и возможностями, что должно способствовать процессу увеличения капитализации Товарищества. В соответствии со Стратегией развития СУР ставит перед собой следующие цели: обеспечение стратегической и оперативной устойчивости Товарищества; снижение потерь в Товариществе при возникновении неблагоприятных для него рисков; разработка и применение единообразных и последовательных подходов к выявлению, оценке и управлению рисками Товарищества, упрощение процедур обмена информацией о рисках по вертикали (управление) и по горизонтали (обмен опытом).

§ Основными задачами СУР являются: предупреждать возникновение событий, которые угрожают достижению стратегических и операционных целей, сократить их влияние, если они наступают, до приемлемого уровня; эффективно реагировать на неожиданные ситуации и управлять ими; поддерживать систематический процесс управления рисками, являющийся частью общего процесса обеспечения эффективной внутренней контролирующей среды; предоставлять разумные гарантии заинтересованным сторонам о том, что  Товарищество эффективно управляет рисками.

Цель – Повышение эффективности системы управления рисками для способствования достижению стратегических и операционных целей предприятия.

Целевые показатели: достижение уровня развития системы управления рисками к 2020 году до 90%, к 2025 году до 95% по Методике оценки СУР Фонда; достижение уровня развития системы внутреннего контроля к 2020 году до 90%, к 2025 году до 95% по Методике оценки СВК Фонда.

Направления развития: совершенствование методологии по СУР и СВК в соответствии с международными стандартами COSO и ISO; совершенствование процессов управления СУР и СВК; повышение квалификации риск-менеджеров, владельцев рисков, наличие международных сертификатов (в 2016 году планируется провести обучение 50% членов Рабочей группы по управлению рисками).

Диаграмма №4

Рис. Автоматизация системы управления рисками предприятия в рамках  программы трансформации (2017-2018 годы).

Расчет финансово-экономических показателей реализации проекта производился в разрезе оценки капитальных затрат, чистой прибыли, ликвидности, оборачиваемости, фондоотдачи (табл. ).

Таблица№20

Финансово-экономические показатели реализации проекта

Стоимость проекта/необходимые средства для начала проекта	2011	2012	2013	2014	2015	2016	2030	всего
Капитальные затраты	850 461	11 845 934	9 378 856	3 576 559	3 253 974	8 592 550	371 590	50 019 395
Рабочий капитал	0	0	0	0	0	0	0	0
Итого	850 461	11 845 934	9 378 856	3 576 559	3 253 974	8 592 550	371 590	50 019 395
	2011	2012	2013	2014	2015	2016	2030	Среднее
Чистая прибыль на тенге реализации	0,02	0,01	0,01	0,00	0,00	0,02	0,01	0,01
Коэффициент покрытия	2,555	1,505	1,513	1,592	1,662	2,459	6,943	3,69
Коэффициент ликвидности	0,469	0,207	0,169	0,247	0,313	1,106	5,526	2,30
Коэффициент оборачиваемости активов	2,97	2,15	1,77	0,80	0,62	0,60	1,71	1,20
Коэффициент фондоотдачи	0,05	0,02	0,01	0,00	0,00	0,01	0,02	0,02
Коэффициент отдачи акционерного капитала	0,02	0,01	0,01	0,00	0,00	0,02	0,04	0,02

 

Таблица №21

Расчет финансовых коэффициентов реализации проекта

 

Показатели	Среднее значение	Формула
Чистая прибыль на тенге реализации	0,01	чистая прибыль за период/доходы за период
Коэффициент покрытия	3,69	текущие активы/краткосрочная кредиторская задолженность
Коэффициент ликвидности	2,30	денежные средства/краткосрочные пассивы
Коэффициент оборачиваемости активов	1,20	доходы/активы (основные средства, в среднем за год)
Коэффициент фондоотдачи	0,02	чистая прибыль/ активы (основные средства  в среднем за период)
Коэффициент отдачи акционерного капитала	0,02	чистая прибыль/ акционерный капитал (в среднем за период)

3.3.Обоснование и выбор информационной системы для автоматизации автохозяйств в рамках программы трансформации ТОО «ТТК»

ТОО «Торгово-транспортная компания», основным видом деятельности которой является комплексное материально-техническое обеспечение и транспортно-экспедиционное обслуживание участков по добыче урана АО «НАК «Казатомпром», встала перед  выбором информационной системы для автоматизации автохозяйств.

Безусловно, современные информационные технологии помогают предприятиям достигать успех в тяжелой конкурентной борьбе, становиться лидерами в своей отрасли, гордиться достижениями. Также правильно выстроенная автоматизированная информационная система позволяет оптимизировать управление предприятием, ускорить и закрепить эффективное выполнение многих функций в процессах, тем самым снижая затраты предприятия в целом.

В широком смысле информационные системы имеются на любом предприятии. Они могут быть различны: от традиционных систем, основанных на ручной технологии обработки информации и бумажном документообороте, до современных облачных решений. Вопрос, на каком варианте информационной системы остановить свой выбор, является основным в процессе поиска возможностей автоматизации.

До недавнего времени компания ТОО «ТТК» использовала ручную технологию обработки данных и бухгалтерскую информационную систему «Галактика». Система определяла общие показатели работы компании без необходимой детализации по важным эксплуатационным и оперативным показателям. Недоставало автоматической обработки данных путевых листов, и другой важной информации, необходимой для управленческого учета работы автохозяйств.

Известно, что организация работы автотранспорта, учет и оптимизация всех связанных с ней издержек – задачи далеко не тривиальные. Необходимо постоянно держать все процессы под контролем, оперативно реагировать на нештатные ситуации, минимизировать влияние так называемого «человеческого фактора», то есть делать все для того, чтобы каждое транспортное средство использовалось максимально эффективно. Решение этих задач с помощью современных программных средств позволяет добиваться результатов попросту недостижимых при работе «по старинке».

Для повышения эффективности планирования и учета работы автохозяйств требуется задействовать большое число сотрудников различных компетенций, также необходимо выработать единые правила взаимодействия людей, организовать соответствующую информационную технологию для обмена данными между участниками управления транспортным потоком. В качестве инструмента, позволяющего решить перечисленные выше задачи, консалтинговая компания предложила собственный программный продукт (ПП) «АТП-3000», который ранее прошел успешное внедрение на крупных автопредприятиях с парком более 3000 ед. техники. Его уникальность в том, что разрабатывался он под нужны специалистов, которые работают в области эксплуатации, ремонта транспорта, снабжения, кадров и других служб задействованных в работе автохозяйств. В процессе создания программы принимали участие эксперты, имеющие опыт в управлении большими автотранспортными предприятиями. Программа «АТП-3000» очень удобна и проста в использовании. Также в ней можно смоделировать любую ситуацию, которая выходит за рамки обычных представлений об автотранспортном предприятии. Учитывая перечисленные достоинства, специалисты ТОО «ТТК» остановили свой выбор на предложенном консалтинговой компанией программном продукте.

Программа «АТП-3000» предназначена для ведения учета работы автотранспорта и автоматизации документооборота предприятий с различным количеством автопарка. Она выполнена как самостоятельный продукт и при этом  позволяет интегрировать свои данные с другими программами. «АТП-3000» содержит необходимый для работы набор справочников для ввода и хранения информации, набор документов, отражающих те или иные операции, алгоритмы проведения документов, расчетов и набор отчетов, необходимых для ведения учета работы автотранспорта.

«Весь учет шин, аккумуляторов  и формирование графиков ТО теперь ведется в электронном виде, у нас больше нет огромных папок с карточками учета, да и процесс поиска необходимой информации упростился во много раз»: заметил техник по учету автохозяйства ТОО «ТТК» Нуридинов Мурат.

Также программа «АТП-3000»: адаптирована для работы со всеми видами транспортных средств; позволяет совместно работать удаленным на любые расстояния автохозяйствам, не связанных постоянной сетью; проста в доработке, что позволяет учитывать индивидуальные пожелания заказчика;

ПП «АТП-3000» позволяет вести учет и автоматизировать документооборот по ряду основных функциональных направлений деятельности автотранспортного предприятия. Некоторые примеры основных функций:

1. Модуль  «Выписка и обработка путевых листов»:

ü Формирование разнарядок выхода транспортных средств;

ü Печать путевых листов различных типов;

ü Учет ГСМ.

2. Модуль  «ТО и ремонты»:

ü Технологические карты ТО;

ü Учет и контроль технического обслуживания транспортных средств.

3. Модуль  «Учет аккумуляторов и шин»:

 «Учет аккумуляторов»

ü Дата установки и снятия аккумулятора;

ü Контроль за изменением  ресурсов установленных аккумуляторов.

«Учет шин»

ü Дата установки и снятия шины;

ü Списание шины по карточке учета.

Внедрение модулей ПП «АТП-3000» позволяет не только осуществлять постоянный контроль работы предприятия, но и влиять на процесс формирования затрат (в том числе на транспортировку грузов). Экономисты компании, например, получили очень удобный инструмент планирования. Все процессы, связанные с  планированием и отображением фактических затрат на эксплуатацию автоматизированы, что серьезно упрощает и сокращает время необходимое на формирование и закрытие бюджетов. Экономист Копжасарова А.Е. отмечает: «Для формирования план-факторного анализа бюджета, мне больше не надо несколько дней собирать данные по всем подразделениям, практически все я могу выгрузить самостоятельно из ПП АТП-3000». Также в рамках проекта проведена интеграция ПП «АТП-3000» с информационной системой «Галактика». В итоге на основе «АТП-3000» были автоматизированы основные бизнес-процессы автохозяйств ТОО «ТТК», внедрена автоматизированная система управленческого учета и отчетности, а также система бюджетирования.  Что позволило уже через три месяца работы добиться снижения эксплуатационных расходов на транспорт более чем на 18%, в том числе на ГСМ, запчасти, ремонт и техническое обслуживание транспортных средств. Но без  контроля со стороны руководства компании, а также поддержки ос стороны регламентной базы под программный продукт таких результатов не удалось бы достичь.

Стоит отметить еще ряд достигнутых эффектов: сокращение бумажного документооборота и ручной работы; сокращение влияния человеческого фактора; высвобождение рабочего времени сотрудников (отдел труда и заработной платы, экономисты, диспетчера и др.); возможность учета затрат по каждой единице транспортных средств. Что является одним из ключевых механизмов управления транспортным предприятием; повышение уровня автотранспортного сервиса.

С целью достижения описанных эффектов была разработана комплексная программа обучения руководителей и специалистов автохозяйств, проведены теоретические и практические занятия, проведено тестирование работников для оценки усвоенных ими новых знаний. При внедрении «АТП-3000» специалистами консалтинговой компании осуществлялась поддержка персонала через консультации и разъяснительную работу. Самую серьезную заинтересованность проявил руководящий состав ТОО «ТТК». Они получили инструмент полного контроля бизнес-процессов организации. Убедившись в самом начале внедрения, что информационная система может обеспечить их всей необходимой информацией в режиме реального времени, руководители стали основной движущей силой внедрения программного продукта на местах. Они получили в свои руки отчеты практически по любой части бизнес-процессов организации, от затраченного топлива, шин и аккумуляторных батарей на каждое отдельное транспортное средство, до планируемой себестоимости оказываемых услуг на следующий период. По итогам успешной реализации проекта консультантам было предложено продолжить сотрудничество и автоматизировать еще ряд транспортных участков: филиал «Казатомсервис», дорожно-эксплуатационные  и железнодорожные участки филиалов компании. По просьбе руководства компании ТОО «ТТК» для учета и оптимизации затрат на жд-участках разработана, внедрена и уже успешно работает программа «ЖДУ-100», созданная на базе ПП «АТП-3000».

 

Диаграмма №5

Достигнутая экономия за 2015 год представлена на рис. , табл.

Рис. Достигнутая экономия за 2015 для АКБ, шин и ГСМ на ТОО «ТТК»

Таблица №22

Достигнутая экономия за 2015 для АКБ, шин и ГСМ на ТОО «ТТК»

(план ПЭО/Факт А/Х)

	План ПЭО	Факт А/Х	Экономия
*ГСМ	841 914	682 188	159 726
Шины	159 813	150 334	9 479
АКБ	29 331	8 706	20 625
Итого за 2015 год, тыс.тг. (Без НДС)	1 031 058	841 228	189 830
*с учетом перевыполнения плана перевозок

Подведя итоги проделанной работы по внедрению ПП «АТП-300» стоит отметить, что эта программа  подходит для оперативного управления транспортными предприятиями любого профиля и является незаменимым помощником менеджеров всех уровней. Она помогает решать задачи, связанные с оперативным управлением транспортным предприятием, позволяет оперативно (ежедневно, еженедельно, ежедекадно, ежемесячно и т.п) формировать актуальную управленческую отчетность и обеспечивать   контроль состояния транспортного предприятия, что способствует в целом повышению качества управления и снижению операционных расходов.

3.4. Обоснование прогнозных результатов финансово-хозяйственной деятельности ТОО «ТТК»

Прогнозные результаты деятельности в разрезе готовности автотранспортного парка ТОО «ТТК» состоят в следующем.

Транспортная эффективность определяется двумя основными критериями: коэффициент технической готовности, по шкале от 0 до 1 (далее – КТГ);  КТГ - означает техническую готовность АТС и возможность выхода на линию. Данный показатель зависит от исправности АТС (ремонты, ТО); Коэффициент выхода автотранспорта, по шкале от 0 до 1  (далее – КВА)КВА – означает выход АТС на линию. Данный показатель напрямую зависит от КТГ, заявки поставщика на АТС, человеческого фактора и погодных условий.

Для оптимизации затрат и повышения эффективности деятельности транспортных участков, техническое обслуживание АТС и поставка запасных частей были переданы в аутсорсинг.

Диаграмма №6

Рис. Данные по итогам 2015 года КВА и КТГ по ТОО «ТТК»

Прогнозный анализ нормативных запасов стратегических товаров позволил сделать следующие заключения.

Серная кислота – на территории Республики Казахстан функционируют 5 заводов производителей серной кислоты - ТОО «КазЦинк», ТОО «Корпорация Казахмыс», ТОО «СКЗ-U», ТОО «Казфосфат» и ТОО «СП СКЗ-Казатомпром».

На сегодняшний день осуществляются ежедневные поставки данного химического реагента в адрес филиалов ТОО «ТТК» и дефицит в серной кислоте отсутствует. В связи с недопущением скопления вагонов серной кислоты на складах, трехдневный нормативный запас на складах ТОО «ТТК» является оптимальным.

Углеаммонийная соль – поставщиком данного химического реагента является КАО «Азот», находящийся на территории Российской Федерации. Данный завод, единственный в СНГ способный осуществить поставку необходимого объема УАС в адрес ТОО «ТТК».

Поставка вышеуказанного реагента занимает ориентировочно 7-9 календарных дней. В связи с этим, нормативный запас на складах ТОО «ТТК» в 18 дней является  оптимальным.

Аммиачная селитра и аммиак – отгрузку данных химических реагентов осуществляет единственный отечественный товаропроизводитель на территории Республики Казахстан ТОО «КазАзот», дефицит в вышеуказанных химических реагентах отсутствует, поставка занимает 5-7 дней, в связи с чем, нормативный запас на складах ТОО «ТТК» в 14 дней является оптимальным.

Каустическая сода - отгрузку данного химического реагента осуществляет единственный отечественный товаропроизводитель на территории Республики Казахстан АО «Каустик», дефицит в вышеуказанном химическом реагенте отсутствует, поставка занимает 5-7 дней, в связи с чем, нормативный запас на складах ТОО «ТТК» в 14 дней является оптимальным.

ГСМ - на территории Республики Казахстан функционируют более 8 заводов производителей АО «Павлодарский Нефтехимический Завод», ТОО «Шымкентский нефтеперерабатывающий завод», ТОО «Атырауский нефтеперерабатывающий завод», ТОО «Актобе нефтепереработка», ТОО «Амангельдинский ГПЗ», ТОО «B.N. GASOIL PROCESSING», ТОО «КНПЗ», ТОО «Жарас» и т.д., на сегодняшний день дефицит в данном товаре отсутствует, поставка всех видов ГСМ занимает ориентировочно от 3 до 7 дней календарных дней. В связи с чем, нормативный запас на складах ТОО «ТТК» в 10-12 дней является оптимальным.

 

 

 

 

 

 

 

Таблица №23

Нормативные запасы стратегических товаров

№ п/п	Наименование ТМЦ	Ед.изм.	Кол-во дней для создания нормативного запаса	Суточный расход в тоннах	Невыбираемый обьем, в тоннах	Норматив запасов, кол-во в тоннах	Норматив запасов, сумма, тыс.тенге
	ГСМ
1	Бензин АИ-80	тн	10	2,38	26,35	41,80	5 103,07
2	Бензин АИ-92	тн	10	3,96	24,39	72,34	11 547,01
3	Дизельное топливо	тн	12	62,65	156,08	930,55	118 199,78
	Итого:						134 849,86
	Химреагенты
1	Серная кислота	тн	3	3550,00		12000,55	210 809,73
2	Углеаммонийная соль	тн	18	108		2360	173 082,91
3	Аммиачная селитра	тн	14	70		980	68 600,00
4	Аммиак (100 %)	тн	15	13,33		200	20 000,00
5	Каустическая сода (натр твердый)	тн	14	25		350	77 000,00
6	Каустическая сода ( натр жидкий)	тн	14	6		84	7 784,70
	Итого:						557 277,34
	Всего:						692 127,20

Прогноз ключевых показатели деятельности (далее – КПД) ТОО «ТТК», характеризует эффективность финансово-хозяйственной деятельности и степень достижения стратегических целей ТОО «ТТК»  в целом.

Список КПД ТОО «ТТК» определен с учетом целей, поставленных перед компанией, а также проблем требующих решения в ближайшее время для повышения уровня эффективности функционирования компании. 

КПД состоят из корпоративных КПД и функциональных КПД,  утверждаемых Наблюдательным советом ТОО «ТТК», который ежегодно рассматривает их исполнение.

Корпоративные КПД отражают результативность ТОО «ТТК», выполнение которых зависит от усилий всей компании в целом.

Функциональные КПД отражают поставленные задачи перед конкретным руководящим работником и с учетом возложенных на него функций, выполнение которых в большей степени зависит от эффективности работы данного работника.

В качестве корпоративных КПД определены EVA, EBITDA margin,  объем производства, уровень травматизма (количество несчастных случаев).

В качестве функциональных КПД определены  чистый доход, производительность труда, рейтинг социальной стабильности, рейтинг корпоративного управления, доля местного содержания в закупках товаров, работ и услуг, выполнение Плана закупок, производственная себестоимость (товаров, работ и услуг) и др.

Правила формирования и утверждения КПД руководящих работников ТОО «ТТК», а также порядок расчета премиальной выплаты по итогам года с учетом достигнутой результативности определены Документированной процедурой «Оплата труда, материальное поощрение и социальная поддержка работников центрального аппарата ТОО «Торгово-транспортная компания».

	Таблица №24  Ключевые показатели деятельности (КПД) руководящих работников ТОО «Торгово – транспортная компания» на 2016 по 2025 годы.
№ п/п	Наименование КПД	Ед. изм.		2016 г.					2017г.		2018г.		2019г.		2020г.		2021г.		2022г.	2023г.	2024г.	2025г.
				Порог		Цель			Цель		Цель		Цель		Цель		Цель		Цель	Цель	Цель	Цель
1.	Корпоративные КПД
1.1.	EVA (NOPLAT – WACC*IC)	млн. тенге		-4 161		-4 161			-3 400		-6232		-6260		-6289		-6289		-6289	-6289	-6289	-6289
1.2.	EBITDA margin	%		8,77%		8,77%			10,24%		10,02%		7%		2%		9,86%		9,81%	9,76%	9,71%	9,89%
1.3.	Объем производства	млн. тенге		35 493		35 493			36 640		36 356		36 713		37 073		37 436		37 803	38 174	38 549	38 927
1.4.	Уровень травматизма (количество несчастных случаев в отчетном периоде)	коэффициент		0		0			0		0		0		0		0		0	0	0	0
2.	Функциональные КПД
2.1.	Чистый доход	тыс. тенге		95 606		95 606			322 238		53		66		79		92		105	118	131	145
2.2.	Рейтинг социальной стабильности	%		73		74			74		74		75		75		77		77	77	79	80
2.3.	Рейтинг корпоративного управления	%		52		57			52		58		60		60		60		61	62	62	65
2.4.	Заключение договора с ТОО «Байланыс – НАК» на услуги Общего центра обслуживания (ОЦО)	факт		1		1			1		-		-		-		-		-	-	-	-
2.5.	Доход от реализации (товаров, работ и услуг)	млн. тенге		35 493		35 493			36 640		36 356		36713		37073		37436		37803	38174	38549	38927
2.6.	Доля местного содержания в закупках товаров, работ и услуг	%		65		68			76		76		76		76		76		76	76	76	76
2.7.	Выполнение Плана закупок	%		90		100			100		100		100		100		100		100	100	100	100
2.8.	Выполнение плана мероприятий по программе трансформации	%		100		100			100		100		100		100		100		100	100	100	100
2.9.	Исполнение Плана мероприятий по управлению рисками (с учетом рекомендаций АО «НАК «Казатомпром»)	%		100		100			100		100		100		100		100		100	100	100	100
2.10.	Объем инвестиций	тыс. тенге		7 688 631		7 688 631			3 627 509		8 116 881		922 952		922 952		922 952		922 952	922 952	922 952	922 952
2.11.	Производственная себестоимость (товаров, работ и услуг)	тыс. тенге		33 707 066		33 707 066			34 622 118		35 873 628		37 092 640		38 356 498		38 356 498		38 356 498	38 356 498	38 356 498
2.12.	Производительность труда	тыс.тенге/ человека		25 262		25 262			26 079		29 225		29 512		29 801		30 093		30 389	30 687	30 988	31 292
2.13.	Административные расходы	тыс. тенге		1 497 268		1 497 268			1 497 268		1 442 942		1 443 759		1 444 633		1 444 633		1 444 633	1 444 633	1 444 633	1 444 633
2.14.	Мнение независимого аудитора предприятия о достоверности годовой финансовой отчетности	мнение		100		100			100		100		100		100		100		100	100	100	100
2.15.	Кредиторская и дебиторская задолженность	коэффициент		2		0			0		0		0		0		0		0	0	0	0

Перспективное планирование совершенствования юридической защиты ТОО «ТТК» заключается в следующем.Деятельность ТОО «ТТК» осуществляется в рамках законодательства Республики Казахстан. Одним из направлений правовой политики ТОО «ТТК» является исключение юридических упущений и наступления правовых последствий при несоблюдении законодательства Республики Казахстан.

Важным этапом юридического управления дебиторской задолженностью предприятия является принятие правовых мер по предупреждению ее возникновения и увеличения. Первый этап борьбы с дебиторской задолженностью – договорная стадия. На данном этапе важно определить оптимальный порядок расчетов по обязательствам с учетом существующей практики хозяйственных отношений и применения, как правило, типовой формы договора. Договорное оформление хозяйственных операций позволяет создать барьер для потенциальных дебиторов путем дополнения или изменения существующих положений законодательства для большей защиты кредитора.

Непосредственные исполнители, работающие с контрагентами должны своевременно информировать Юридический отдел ТОО «ТТК» о факте нарушения договорных обязательств в части передачи товаров, оказания услуг или выполнения работ. После получения информации о факте нарушения договорных обязательств юристы определяют, действительно ли оно имело место. На следующем этапе юристы составляют и направляют претензию контрагенту. Большинство из таких претензий представляет собой стандартизированные документы, содержащие ссылки на пункты договора и основные нормы законодательства.

В случае неэффективности в борьбе с дебиторской задолженностью на договорной стадии и досудебного урегулирования применяется принудительное взыскание в рамках искового производства; исполнительного производства; в рамках процедуры банкротства.

Причины неудовлетворительного исполнения могут быть связаны как с объективными обстоятельствами (например, отсутствие имущества у должника) и недоработками в законодательной базе, так и субъективными — отношением судебного исполнителя к исполнению своих обязанностей.

Анализируя причины неисполнения судебных решений, формируем предложения по внесению изменений в законодательство, принимаем меры по обжалованию бездействий судебных исполнителей и других мер, предусмотренных законом для улучшения ситуации с исполнением судебных решений.

Для успешного внедрения Программы развития необходимо, в том числе, совершенствование юридической защиты Компании.

Для совершенствования юридической защиты Компании планируется проведение следующих мероприятий на постоянной основе: ежегодное повышение квалификации работников Юридического отдела;автоматизация бизнес-процессов;урегулирование споров с контрагентами в досудебном порядке;постоянный мониторинг произошедших изменений в законодательстве Республики Казахстан.

Таблица №25

Ожидаемые результаты финансово-хозяйственной деятельности

ТОО «ТТК»  с 2016 до 2025 года.

Показатель	Прогноз по годам
	2016	2017	2018	2019	2020	2021	2022	2023	2024	2025
Планируемый доход	35 493млн.тнг	36 640 млн.тнг	36 356 млн.тнг	36 713 млн.тнг	37 073 млн.тнг	37 436 млн.тнг	37 803 млн.тнг	38 174 млн.тнг	38 549 млн.тнг	38 927 млн.тнг
Чистая прибыль	95млн.тнг	322млн.тнг	53 млн.тнг	66 млн.тнг	79 млн.тнг	92 млн.тнг	105 млн.тнг	118 млн.тнг	131 млн.тнг	145 млн.тнг
EBITDA	3,113млн.тнг/ 8,77%	3,754млн.тнг/ 10,24%	3,644 млн.тнг/ 10,02%	3,660 млн.тнг/9,97%	3,676 млн.тнг/9,92%	3,692 млн.тнг/ 9,86%	3,109 млн.тнг/ 9,81%	3,725 млн.тнг/ 9,76%	3,742 млн.тнг/ 9,71%	3,759 млн.тнг/ 9,66%
Производительности труда	25,262млн.тнг/ 65,61 тыс$	26,078млн.тнг/67,73 тыс$	29,225 млн.тнг/ 75,91 тыс$	29,512 млн.тнг/76,65 тыс$	29,801 млн.тнг/77,41тыс$	30,093 млн.тнг/78,16 тыс$	30,389 тыс.тнг/78,93 тыс$	30,687 млн.тнг/ 79,71 тыс$	30,988 млн.тнг/80,49 тыс$	31,292 млн.тнг/ 81,28 тыс$
EVA	-4 161 млн. тенге	-3 400 млн. тенге	-6232 млн. тенге	-6260 млн. тенге	-6289 млн. тенге	-6289 млн. тенге	-6289 млн. тенге	-6289 млн. тенге	-6289 млн. тенге	-6289 млн. тенге

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Для эффективного решения текущих и перспективных вопросов экономического развития Казахстана и выхода на ведущие позиции мирового уранового рынка, для выполнения задач, поставленных Президентом Республики Казахстан, необходимо развитие инфраструктуры и системы логистики. Развитие системы логистики является одним из важнейших факторов в устойчивом развитии АО «НАК «Казатомпром», что в свою очередь является показателем динамичного развития экономики Республики Казахстан.

Таким образом в результате проведенных исследований можно сформировать вариант стратегического видения развития деятельности  ТОО ТТК в различных срезах.

Люди: Квалифицированные работники; вовлеченный в процесс работы персонал; улучшения условий труда; актуализированные документированные процедуры по кадровым вопросам; формирование планов обучения, планирование карьеры персонала;разработать систему мотивации и поощрения персонала; комплексное обучение руководителей и специалистов работе в программном продукте АТП  3000; актуализировать документированные процедуры по кадровым вопросам; минимизация человеческого фактора на производстве; определение порядка, условий и механизма планирования, оценки результатов, а также контроля и дальнейшего совершенствования по кадровым вопросам.

Процессы: новые модели целевых процессов; КПД целевых процессов; унификация бизнес-процессов; расчет экономической эффективности от внедрения новых процессов и снижения себестоимости; план внедрения новых процессов по итогам аудита; переход автотранспортного  парка на газооборудование; оптимизация и внедрение новых бизнес процессов; модернизация производства; реструктуризация непрофильных активов; повышение прозрачности; уменьшение затрат на ГСМ

Технологии: Целевая ИТ архитектура, поддерживающаяся новые процессы и интеграцию с другими ИС; планы по автоматизации; АТП 3000 развитие и тиражирование; автоматизация ПБ и производственных мощностей; интеграция  имеющихся ИС и разработка новой ИС (закупочной деятельности, складского хозяйства и т.д.); автоматизация  бизнес процессов и бюджетирования; интеграция с СИЦ и ОЦО.

Ожидаемые результаты деятельности ТОО «ТТК» после решения вышеуказанных вопросов, приведет к следующему.

·   Повышения уровня транспортных услуг ТОО «ТТК» с оптимальной схемой перевозок;

·   Повышение эффективности логистической и закупочной деятельности;

·   Повышение уровня автоматизации процессов и энергоэффективности;

· Передача ремонтных баз в аутсорсинг;

· Продление срока службы автотранспортных средств;

· Независимость от областных дорог;

· Безопасное движение автотранспортных средств;

· Соответствие экологической безопасности окружающей среде;

· Повышение уровня социальной стабильности.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ

1. Официальный сайтАО «НАК «Казатомпром»http://www.ttk.com.kz/;

3. Открытые источники.