Материал: Uch_posobie_Razrabotka_organizatsionnoy_struktury_upravlenia_predpriatia__I_V_Kolos_2014

Функциональные руководители

Рис.3. Матричная структура управления

При выполнении курсовой работы следует учитывать, что матричная организационная форма имеет низкую эффективность при вы­полнении крупных проектов, т. к. при увеличении масштабов проекта резко возрастает сложность сети коммуникаций, а это ведет к бю­рократизации и замедлению процессов принятия управленческих решений.

Использование данной оргструктуры целесообразно в случае, когда доля мелких и средних объектов составляет не менее 50% про­изводственной программы средней и более мощной строительной орга­низации.

Одной из модификаций проектной структуры управления является так называемый бригадный тип оргструктуры. Ее основу составляет бригадная форма организации труда и производства, которая в рос­сийском строительстве применялась, в частности, в виде бригадного подряда.

При данной модификации оргструктуры из числа рабочих, специ­алистов и управленцев формируются бригады, обладающие производс­твенной самостоятельностью, полностью отвечающие за результаты своей деятельности и возглавляемые освобожденным руководителем. Численность бригад обычно составляет 10 - 20 человек. Одним из требований к членам бригад является универсальность знаний и на­выков, взаимозаменяемость, расширение функций работников. Взаимо­действие по горизонтали бригады осуществляют самостоятельно, а для улучшения координации их деятельности возможно формирование управленческой бригады, которая выполняет штабные функции при ру­ководителе предприятия.

Бригадный тип оргструктуры целесообразно применять при стро­ительстве мелких объектов. Для мелких организаций формирование штаба при руководителе предприятия, как правило, не требуется, в то время как для крупных и сверхкрупных организаций штабная бри­гада становится необходимой.

Бригадная структура способствует широкому привлечению все большего количества работников к процессу выявления и решения проблем предприятия, принятию управленческих решений, преодоления отчужденности рабочих от управленцев, всех работников - от ре­зультатов своего труда.

При выполнении курсовой работы возможна разработка комбини­рованных оргструктур (совмещающих отдельные элементы описанных выше структур традиционного и программно-целевого типа). Напри­мер, для сверхкрупных организаций аппарат управления предприятием может строиться по функциональному признаку, а структура подраз­делений - на основе бригадного подхода.

Необходимо также учитывать, что структуры управления различаются в зависимости от организационно-правовой формы предприя­тий. Так, для предприятия, функционирующего в форме акционерного общества открытого типа, следует предусмотреть следующие звенья структуры: общее собрание акционеров, совет директоров и незави­симого аудитора. Для общества с ограниченной ответственностью этого не требуется.

Схемы основных организационных структур представлены в прил. 1.

2.4. Принципы проектирования организационных структур управления

При разработке принципов проектирования структур управления важно отойти от представления структуры как застывшего набора органов, соответствующих каждой специализированной функции управления. Организационная структура управления — понятие многостороннее. Оно, прежде всего, включает систему целей и их распределение между различными звеньями, поскольку механизм управления должен быть ориентирован на достижение целей. Сюда же относятся: состав подразделений, которые находятся в определенных связях и отношениях между собой; распределение задач и функций по всем звеньям; распределение ответственности, полномочий и прав внутри организации, отражающее соотношение централизации и децентрализации. Важными элементами структуры управления являются коммуникации, потоки информации и документооборот в организации. Наконец, организационная структура — это поведенческая система, это люди и их группы, постоянно вступающие в различные взаимоотношения для решения общих задач.

Такая многосторонность организационного механизма несовместима с использованием каких-либо однозначных методов — либо формальных, либо неформальных. Именно поэтому необходимо исходить из сочетания научных методов и принципов формирования структур (системного подхода, программно-целевого управления, организационного моделирования) с большой экспертно-аналитической работой, изучением отечественного и зарубежного опыта, тесным взаимодействием разработчиков и тех, кто практически будет внедрять и использовать проектируемый организационный механизм. В основу всей методологии проектирования структур должно быть положено четкое формулирование целей организации. Сначала — цели, а затем — механизм их достижения. При этом организация рассматривается как многоцелевая система, поскольку ориентация на одну цель не отражает ее многообразную роль в развитии экономики.

Определяют следующий подход (последовательность действий) при проектировании структуры управления:

- осуществить деление организации по горизонтам на блоки, соответствующие направленности деятельности по реализации стратегии. Определить, какие виды деятельности линейные, какие штабные;

- установить соотношение полномочий должностей. Определить уровни иерархии;

- определить должностные обязанности.

Кроме того, при проектировании организационной структуры имеет место определение следующих вопросов:

- формализация управления, то есть насколько необходимо формальное взаимодействие.

- уровень принятия решений: где, кто, когда.

- системность организационной структуры

Основные принципы хорошей организации:

- единство управления – независимо от структуры ответственность несёт за всё один человек;

- скалярный метод передачи полномочий. Полная ответственность предполагает право не только управлять, но и делегировать полномочия;

- единство подчинения – у каждого только один начальник;

- принцип соответствия: делегированные полномочия соответствующей условно ответственности;

- лимитированное число подчинённых; эффективность и надёжность коммуникативных связей;

- принцип ориентированности – организации строятся на основе задач и не зависят от субъективных факторов;

- избирательность – руководитель получает информацию, относящуюся к исключительному типу, то есть выходящую за рамки плана и требующую корректирования действий;

- дифференциация труда: линейный, штабной принцип; квалифицированный и мало квалифицированный труд;

- сегментация и специализация – разбивка структуры на простые и специализированные составляющие (специалист по налогам, специалист по учёту движения материальных средств и т. д.);

- контроль за операциями – должен быть орган, следящий за ходом дел и выполнением распоряжений;

- планирование предшествует делу;

- гибкость – структура отвечает ситуации;

- доступность уровней управления – сотрудник имеет возможность обратиться к любому руководителю по вопросам работы.

Особое значение имеет характер влияния внешней среды на построение организации и всю систему связей элементов структуры с элементами внешних воздействий. Системность самого подхода к формированию структуры проявляется в следующем: а) не упускать из виду ни одну из управленческих задач, без решения которых реализация целей окажется неполной; б) выявить и взаимоувязать применительно к этим задачам всю систему функций, прав и ответственности по вертикали управления — от генерального директора предприятия до мастера участка; в) исследовать и организационно оформить все связи и отношения по горизонтали управления, т.е. по координации деятельности разных звеньев и органов в связи с выполнением общих текущих задач и реализацией перспективных межфункциональных программ; г) обеспечить органическое сочетание вертикали и горизонтали управления, имея в виду нахождение оптимального для данных условий соотношения централизации и децентрализации в управлении.

Все это требует тщательно разработанной поэтапной процедуры проектирования структур, детального анализа и определения системы целей, продуманного выделения организационных подразделений и форм их координации.

Применявшиеся до последнего времени методы построения организационных структур управления характеризовались чрезмерно нормативным характером, недостаточным разнообразием, гипертрофированным использованием типовых решений, что приводило к механическому переносу применявшихся в прошлом организационных форм в новые условия. Нередко аппарат управления на самых разных уровнях повторял одни и те же схемы, наборы функций и состав подразделений, отличающихся только по численности. С научной точки зрения слишком узкую трактовку получали сами исходные факторы формирования структур: численность персонала вместо целей организации; постоянный набор органов вместо изменения их состава и комбинации в разных условиях; упор на исполнение неизменных функций в отрыве от менявшихся задач; устаревшие схемы и штаты как усредненные показатели существующих организаций без анализа их недостатков и пригодности.

Одним из главных недостатков применявшихся методик являлась их функциональная ориентация, строгая регламентация процессов управления, а не их результатов. Однако в условиях рыночных отношений состав и содержание функций управления становятся неустойчивыми. Поэтому цели и взаимосвязи различных звеньев системы управления приобретают зачастую более важное значение, чем строгое установление их функциональной специализации.

Системный подход, придавая важное значение научно обоснованному определению функций управления и нормативов численности как части общего процесса формирования организационно-управленческой структуры, ориентирует исследователей и разработчиков на более общие принципы проектирования организаций. Прежде всего, он предполагает исходное определение системы целей организации, которые обусловливают структуру задач и содержание функций аппарата управления.

Многообразие целей как на высшем, так и на среднем и низших уровнях организации обычно не может быть сведено к одному измерителю. Основное назначение большинства производственных организаций с точки зрения общества определяется целями удовлетворения рыночной потребности в производимой продукции и услугах, в любом случае каждая цель отражает одну из объективно необходимых сторон функционирования и развития организационной системы. Вместе с тем соответствие между системой целей и организационной структурой управления не может быть однозначным.

3. Указания к выполнению разделов курсового проекта

3.1.Введение

Приводятся основные определения, относящиеся к организацион­ной структуре управления. Называются параметры, от которых зави­сит состав структуры управления.

Основными определениями являются: звено и ступень управле­ния, оргструктура управления, нормы управляемости, виды управле­ния (линейное и функциональное).

Состав структуры управления зависит от следующих параметров: организационно-правовой формы предприятия, его масштабов и специ­ализации, объема выполняемых строительно-монтажных работ, рассредоточенности объектов и их величины, наличия собственных вспомо­гательных и иных производств и дополнительных видов деятельности, состояния экономики в целом и данного предприятия и ряда других.

Студент самостоятельно составляет «легенду» своего предприятия.

3.2.Выбор и описание типа структуры

Осуществляется на основе анализа исходных данных, материалов разд. 2 пособия, а также рекомендуемой литературы.

Главной задачей, решаемой студентом при написании данного раздела проекта, является ответ на вопрос: почему выбран данный тип структуры?

3.3. Проектирование организационной структуры управления

В начале, определяется общая численность работников Ч, чел.:

где 0_{С с}- объем строительно-монтажных работ, выполняемых организацией собственными силами, тыс.руб./год (прил. 2);

В - производительность (выработка) одного работника, тыс. руб. -чел. /год.

Выработка работников зависит от специализации строительной организации (прил. 2, п.З) и принимается для расчетов в следующих размерах: для организаций, осуществляющих железнодорожное строи­тельство, - 3 млн. руб. на одного человека в год; для организа­ций, выполняющих общестроительные работы, - 2,5 млн. руб. - чел./год; для отделочных организаций – 1,5 млн. руб. -чел. /год.

Затем определяется численность отдельных категорий работни­ков (инженерно-технического (ИТР) и рабочего персонала (РП). Чис­ленность категорий работников Ч_итр и Ч_рп определяется на основе их соотношений. Для строительных организаций соотношение ИТР и РП принимается равным1:7, для проектно-строительных - 1:4. для про­ектно-производственно-строительных - 1:6. Тип организации прини­мается по прил. 2 (п. 3).

В общей численности ИТР выделяется количество руководящих Ч_р, инженерных Ч_ин и технических Ч_т работников. Для всех типов ор­ганизаций это соотношение можно принять ориентировочно следующим:

Ч_р: Ч_п : Ч_т = 1 : 8 : 12. В дальнейших расчетах и при осуществлении взаимоувязки звеньев в единую структуру управления числен­ность категорий ИТР может корректироваться, но не более чем на 50%.

Например, если проектно-строительная организация, ведущая железнодорожное строительство, выполняет объем работ 1,8 млрд. рублей в год, то общая численность работников составит:

Численность инженерно-технического и рабочего персонала сос­тавит:

В составе ИТР выделяется численность отдельных групп работ­ников:

К руководящим работникам относятся генеральный директор ор­ганизации, его заместители по материально-техническому снабжению, экономике, механизации, кадровым и социальным вопросам, главный инженер и главный бухгалтер, а также руководители, занимающие аналогичные должности самостоятельных подразделений (строительных управлений) предприятия.

Необходимо учитывать, что главный бухгалтер может относиться и к инженерному составу, если он является руководителем функционального отдела.

Начальники отделов, инженеры отделов, бухгалтеры, начальники участков, прорабы, мастера, механики, начальники отдельных произ­водств (автобазы, цеха или полигона по производству строительных материалов, УПТК, проектно-дизайнерского бюро) относятся к инже­нерному составу.

Техники (которые могут занимать должности мастеров, бухгал­теров и механиков), нормировщики, кладовщики, секретари, делопро­изводители, курьеры, геодезисты относятся к техническому персона­лу.

Следующим этапом проектирования оргструктуры является расп­ределение ИТР и рабочего персонала по звеньям управления (отде­лам, прорабским участкам, бригадам и т.п.). Здесь следует учитывать нормы управляемости, соотношения объемов различных видов уп­равленческой деятельности (прил. 3), соотношения численности ап­парата управления и линейного инженерно-технического персонала, линейных ИТР и рабочих (бригад), масштаб (мощность) организации и объектов и их территориальную рассредоточенность.

При численности предприятия более 500 человек целесообразно рассмотреть возможность организации самостоятельных подразделе­ний. Их общую численность можно принять в 100-300 чел. Самостоя­тельные подразделения могут создаваться при значительной террито­риальной разобщенности объектов (прил. 2. п.5), а также для вы­полнения проектных работ и производства строительных материалов (для организаций проектно-строительного и проектно-производствен­но-строительного профиля). Если самостоятельные подразделения создаются в виде юридического лица, то необходимо предусматривать в их структуре не менее двух руководящих работников (директора и главного бухгалтера), которые входят в число руководителей предприятия.

Численность инженерно-технического и рабочего персонала подразделений определяется пропорционально выполняемому ими собственными силами объему работ в объеме СМР всего предприятия в целом.

Если доля работ, выполняемых предприятием собственными силами, меньше 50% общего объема работ, то в аппарате управления мож­но предусмотреть специальную группу координации деятельности суб­подрядчиков. В эту группу можно выделить по одному специалисту из каждого функционального отдела.

Норма управляемости - это соотношение (по численности) между руководителями (менеджерами) и непосредственно подчиненными им исполнителями.

Для инженерно-технического персонала это соотношение считается оптимальным от 1:4 до 1:7. При этом для творческих и наиболее ответственных строительных работ (для данной курсовой работы - проектных и железнодорожного строительства) желательно придер­живаться меньшей нормы управляемости (1:4 - 1:5).

Для взаимоотношений линейного инженерного персонала и рабочих можно использовать следующие соотношения: в подчинении у одного старшего прораба (начальника участка) находятся 1-2 прораба и 3-4 мастера, у прораба - 3-4 мастера, у мастера - 4-5 бригады. Можно также использовать норму загрузки мастера, в соответствии с которой у него в подчинении должны находиться 25 - 30 рабочих. Бригады формируются по 6 - 15 человек в каждой, включая бригадира. Так же существуют укрупненные бригады составом до 30 чел. под руководством выделенного бригадира из состава техников.

Возможно формирование хозрасчетных участков. В этом случае их годовой объем работ должен составлять примерно 100 – 170 млн. руб./год. В состав участка включается бухгалтер; есть возможность перераспределения численности ИТР в сторону увеличения количества линейных работников.

При строительстве мелких объектов одна бригада и один мастер могут одновременно работать на двух объектах, один прораб - на трех - четырех. При этом под мелким понимается объект, на котором объем работ, выполняемых собственными силами организации, состав­ляет 10 - 30 млн. руб. Аналогичный объем работ для крупного объекта составляет 150 - 200 млн. рублей. На основе этих нормативов при использовании данных прил. 2, пп. 1 и 4 студентами самостоятельно определяется количество объектов строи­тельства и производится распределение по ним прорабских участков и бригад.