Материал: 47

Принятие решения представляет собой протяженный во времени процесс. Его особенность заключается в том, что он не завершается выдачей управленческой команды, а предполагает последующие взаимодействия (связи) в фор­ме обратной связи, контроля и анализа общих результатов этого управленческого действия.

Можно выделить 8 этапов процесса аналитического решения: диагностика, границы и критерии, варианты, срав­нение альтернатив, выбор, внедрение, обратная связь, ана­лиз постфактум. Последний этап представляет собой осно-зу для нового цикла осуществления управленческого ре­шения (

1) Диагностика Принятие решения аналитическим методом начинает­ся с установления и диагностирования проблемы. Под про­блемой обычно понимается то, что не достигнуто по ка­ким-либо причинам (например, недоборы в налогах и сбо­рах; медленные темпы строительства каких-либо объектов;

нарушения в обеспечении населения коммунальными ус­лугами; перебои в доставке продовольствия и т. п.).

В управленческой практике установление диагноза про­блемы, как правило, не носит разового характера, а являет собой процедуру (процесс) из нескольких последователь­ных шагов с принятием промежуточных решений. Первой фазой такой процедуры становится выяснение симптомов (причинных факторов) затруднений или нереализованных возможностей. Таковыми могут быть: несовершенство ре­гиональных законодательных актов о налогообложении; несбалансированность решений региональных и муници­пальных органов по льготированию отраслей и хозяйству­ющих субъектов; неадекватность организационной струк­туры региональной (или муниципальной) администрации изменившимся условиям хозяйствования; высокая теку­честь кадров в организации; внутренние и внешние конф­ликты и т. п.

Обнаруженные симптомы проблемы подлежат анали­зу. В этом случае уместен запрос дополнительной инфор­мации, сосредоточенной на указанных симптомах. Такую информацию называют релевантной, то есть касающейся только конкретной проблемы. Всю работу но сбору и ана­лизу релевантной информации должны выполнять менед-жеры-аналитики.

2) Границы и критерии Для решения любой проблемы в организации имеется ограниченный (лимитированный) набор средств (ресурсов). Поэтому важно установить такие ограничения и критерии, учет которых оказался бы окупаемым при решении кон­кретной проблемы. Обычно ограничения проявляются в объеме полномо­чий, которыми наделяются менеджеры разных уровней, а также в сумме средств, выделяемых на решение конкрет­ной проблемы (фонд оплаты труда персонала; средства на закупки оборудования и материалов и т. п.). Под критериями принятия решения понимаются стан­дарты организации (региональной администрации, хозяй­ствующих субъектов, общественных организаций и т. п.), по которым оцениваются альтернативные варианты выбо­ра. Такие варианты проявляются в форме различных ре­комендаций. Например, для снижения дефицитности элек-троэпергетических ресурсов в регионе необходимо: ввес­ти двухтарифную систему оплаты за электроэнергию для населения с использованием счетчиков местного произ­водства; перевести на многозонный тариф на электроэнер­гию промышленные предприятия; ввести льготы па при­менение альтернативных источников энергии и т. п. Такие ограничительные меры, снабженные конкретными цифро­выми показателями, могут выступить критериями в реше­нии данной проблемы.

3) Варианты Наряду с предложенным способом решения конкрет­ной проблемы, важно рассмотреть (изыскать) альтернатив­ные варианты. Это важно для нахождения оптимального пути решения.

В управленческой практике нередко игнорируется по­иск альтернативных вариантов или делается это формаль­но, что чревато неудачами. Основными причинами такого подхода являются склонность высших руководителей к при­нятию решений методом суждений (то есть на основе по­лученного опыта), а также ограниченность в средствах ре­шения проблемы (лимиты денежных, материальных и тру­довых ресурсов).

Тем не менее, от руководителей высшего звена регио­нальных администраций требуется ориентация работников аппарата па разработку нескольких вариантов решения проблемы. Такой подход убережет организацию от оши­бок и потерь. В крупных корпорациях существуют менед­жеры, занимающиеся альтернативными решениями. По этой аналогии можно предложить, например, департамен­ту финансов содержать диспажеров (специалистов по оцен­ке убытков), департаменту строительства — аналитиков-математиков (для оценки риска вложений средств в раз­личные варианты долгосрочных инвестиционных про­грамм), департаменту сельского хозяйства — маркетоло-гов-аналитиков (для оценки перспективного спроса на от­дельные виды сельхозпродукции).

. 4) Сравнение альтернатив Практика показывает, что эффективность менеджмен­та выше там, где генерирование альтернативных решений разделено с оценкой этих идей. Функциональная обособ­ленность оценщиков альтернативных идей (решений) по­зволяет сосредоточить их внимание исключительно на ин­тересах организации (будь то региональная структура, му­ниципалитет, производственная или обслуживающая фир­ма, брокерская контора и т. п.).

Для сопоставления вариантов решений необходимы стандарты или критерии. Обычно решение должно отве­чать нескольким критериям (ограничительным параметрам). Например, для снабжения населения сел и хуторов хлебом необходимо построить сеть малых пекарен, которые бы отвечали следующим критериям: себестоимость выпечки хлеба не должна превышать средних действующих цен;

расстояние доставки хлеба должно быть не более 20 кило­метров; стоимость строительства малой пекарни должна быть в пределах 100 тысяч рублей; качество хлеба должно соответствовать действующим нормам; энергетический носитель — электричество и газ (там, где имеются газо­проводы). В этих граничных параметрах и могут разраба­тываться несколько вариантов распределения по террито­рии региона малых пекарен, которые в комплексе с круп­ными хлебозаводами решали бы задачу ежедневного снаб­жения всего населения региона свежим хлебом.

5) Выбор Наиболее ответственным этапом является выбор вари­анта решения проблемы. Именно здесь в наибольшей сте­пени проявляется квалификация руководителя.

Как отмечено выше, руководитель зачастую принима­ет не «максимизирующее», а «удовлетворяющее» решение, то есть выбирает тот его вариант, который наносит мини­мальный ущерб организации и исполнителям.

• Зачастую, ввиду ограниченности времени и трудностей учета релевантной информации, оптимальное решение не обнаруживается. Поэтому руководитель, как правило, не уточняет конкретные работы для исполнителей, а выбира­ет лишь направление действия, которое является наиболее приемлемым. Уточняющие решения по ходу выполнения управленческой команды принимают менеджеры Нижесто­ящих уровней. В этом и проявляется принцип делегирова­ния полномочий, позволяющий ввести в управленческую практику разделение труда,

6) Внедрение Внедрение управленческого решения является состав­ным элементом процесса решения, поскольку оно требует продолжения интеллектуальных усилий по передаче идей исполнителям.

Первое и самое важное условие для исчерпывающего выполнения управленческого решения — это убежденность исполнителей в его правильности и оптимальности. Ма/о принять решение, важно убедить подчиненных в его целе -сообразности.

одна из весомых стимулов вовлечения подчиненных -в выполнение принятого (выбранного) решения может быть так называемый «эффект сопричастности». Практика по­казывает, ч-п лучше выполняются те решения, в разработ­ке которых участвовали сами исполнители. Это вносит дополнительное творческое начало в решение уже в ходе его исполнения, стимулирует творческую активность под­чиненных (руководителей и рядовых исполнителей).

«Эффект сопричастности» имеет особенное значение в управленческой деятельности региональных и муници­пальных администраций, 'гак как их работа связана с боль­шим числом исполнителей различного уровня, а также с массами населения. Особенностью управленческой деятель­ности этих органов является открытость, а также необхо­димость ее одобрения со стороны населения. Это требует использовать «эффект сопричастности», вовлекая макси­мально возможное число исполнителей в разработку ре­шения и нацеливая их на его творческое выполнение.

Наряду с опорой на мнение коллектива, руководитель в ряде случаев вынужден принимать решение, не согласо­ванное с исполнителями, проявлять волюнтаризм. Это обус­ловлено тем, что коллективная выработка решения зачас­тую требует много времени. Кроме того, ряд решений на­правлен на повышение интенсивности труда исполните­лей, на их принуждение к нежелательным функциям. Важно учитывать и то обстоятельство, что поддержка исполните­лями принятого решения еще не гарантирует его исчерпы­вающего выполнения. Для этого требуется приведение в действие всего механизма управления, особенно его орга­низующей и мотивационной составляющих.

7) Обратная связь Поскольку процесс принятия и осуществления анали­тического решения протяжен во времени, необходимо по­лучение информации о протекании этого процесса и вне­сение в него определенных корректив. Систематическое пбступление сведений о том, что происходило до и после реализации решения, то есть наличие обратной связи, по­зволяет управляющему скорректировать это решение, уп­редить этим нанесение организации ущерба.

Формы обратной связи могут быть весьма разнообраз­ны. Это — отслеживание реакции исполнителей на приня­тое решение, получение промежуточной информации о про­текании процесса, поступление сведений о форсмажорах и т. п.

8) Анализ постфактум Всякая выполненная в соответствии с решением рабо­та должна быть оценена в комплексе (системный подход) с тем, чтобы проанализировать успехи и недостатки, обна­ружить резервы в качестве решения и качестве исполне­ния. Вскрытые резервы становятся исходным материалом для новых (последующих) управленческих решений. Та­кой итоговый (обобщенный) анализ может быть средством проверки правильности корректировок, внесенных управ­ляющим в ходе выполнения ранее принятого решения, то есть представлять собой один из инструментов самоана­лиза.

Анализ постфактум важен для пополнения информа­ционного банка руководителей, для принятия решения на основе суждений, а также для проведения комплексных исследований тенденций и мотиваторов и разработки на этой основе новых аналитических решений.

Таким образом, решение представляет собой многоэтап­ный процесс разработки и осуществления намеченного, ядро и главное содержание управленческой деятельности. Осуществление этого процесса требует от управляющего применения не только личного опыта, коллективного разу­ма, математического аппарата, но также таланта и силь­ных волевых качеств.

Наблюдения показывают, что все же «командорами рождаются», то есть у людей, занимающихся руководящей работой, необходимо присутствие определенных командир­ских талантов, качеств. Это требует осуществления селек­ции управленческих кадров при решении вопросов о выд­вижении, постановки этой работы в региональных адми­нистрациях на систематическую основу.

Факторы принятия решений Характерная для региональной организации сложная конфигурация внешних и внутренних межличностных от­ношений обусловливает зависимость принимаемых реше­ний от множества объективных и субъективных факто­ров. К числу наиболее существенных из них относятся следующие:

1) степень определенности среды;

2) информационная обеспеченность;

3) взаимозависимость решений;

4) отрицательные последствия решений;

5) поведенческие ограничения;

6) субъективные оценки управляющего.

Региональная организация сама по себе представляет сложную систему муниципальных образований, населения, хозяйствующих субъектов, общественных формирований и др. В свою очередь она выступает элементом более слож­ной целостности — экономического региона, макрорегио­на, народнохозяйственного комплекса страны и т. д. Все это очерчивает пространственную ориентацию региональ­ной организации, ее среду.

1.5.5. Методы реализации решений

Региональное управление использует различные мето­ды осуществления принятых решений. К числу основных из них относятся следующие.

1) прогнозирование;

2) дерево решений;

3) моделирование. ^,,, Рассмотрим эти методы.

1) 'Прогнозирование '

Этот метод заключается составлении картины вероят­ного состояния объекта решения в определенный момент. времени. В основе прогнозирования — рассмотренный ра­нее метод суждений. Он исходит из накопленного опыта протекания управленческих процессов и экстраполирова­ния обнаруженных тенденций на перспективу с учетом этого опыта.

Получение достоверного прогноза результатов осуще­ствления принятого решения позволяет управляющему органу или отдельному менеджеру вносить корректиров­ки и достигать большей точности.

Составление прогнозов развития хозяйства региона и составляющих его таксономических единиц является спе­циальной отраслью деятельности региональных админист­раций. Эта работа возглавляется и обобщается департа­ментами экономики и прогнозирования краевых и област­ных администраций, республиканскими министерствами экономики. В муниципалитетах такую работу проводят спе­циализированные управления, департаменты к отделы.

Составление экономических и других прогнозов осу­ществляется с использованием различных методов. Наи­более известны из них следующие:

а) метод анализа временных рядов (выявление тенден­ций прошлого и их продолжение в будущем);

б) каузальное моделирование (прогнозирование резуль­тата решения на основе выявления причинно-следствен­ных зависимостей нескольких переменных);

в) метод экспертных оценок (составление прогноза раз­вития ситуации на основе обобщения мнений специально подобранных экспертов). ^Ь1( чи( I

2) Дерево решений Одним из специфических вариантов составления про­гноза реализации управленческого решения является по­строение «дерева решений», то есть установление после­довательности вытекающих одного из другого решения для получения искомой итоговой картины состояния объекта. Построение такого «дерева» предполагает составление раз­личных по срокам прогнозов последовательного развития событий. Это представляет собой определенную сложность, однако установление характерных причинно-следственных зависимостей между различными этапами решений облег­чает задачу.

Посредством «дерева решений» составляются прогно-•зы и устанавливается последовательность принятия реше­ний по наиболее крупным синтетическим процессам функ­ционирования регионального хозяйства. К таким относят­ся развитие общеэкономической ситуации в регионе на длительную перспективу, динамика конкуренции в сфере производства, движение трудовых ресурсов, основные на­правления развития малого предпринимательства н др.

3) Моделирование Изображение объекта, идеи, процесса или системы в отвлеченной форме называют моделированием. Оно удоб­но для того, чтобы организаторы и исполнители решения имели целостное представление об объекте и могли пра­вильно расставить силы и средства при реализации зада­чи.

Определяющим качеством модели является упрощение ситуации (статической или динамической) и отображение ее в схематичном, облегченном для понимания виде.

Существует множество типов моделей. К числу наибо­лее распространенных из них относятся следующие:

а) физическая модель (представление объекта в умень­шенном или увеличенном виде в форме схемы, чертежа, макета, действующего механизма и т. п.; например: схема размещения производительных сил в регионе, макет заст­ройки побережья или курорта п т. п.);

б) аналоговая модель (изображение объекта в такой отличной от оригинала форме, в которой он ведет себя практически аналогично оригиналу; примеры аналоговых моделей — это организационная схема региональной ад­министрации, график поступления средств от налогов в региональный бюджет);

в) математическая модель (это изображение объекта в виде символов, формул; например, формула доходов в ре­гиональный бюджет от налога на добавленную стоимость из расположенных на территории производственных пред­приятий может быть представлена в виде D = РНМ, где D — сумма поступлений в региональный бюджет от НДС, Р — объем реализованной производственной фирмой продукцци, Н — величина налога на добавленную стоимость, М — доля НДС, передаваемая центром в региональный бюджет).

В числе наиболее распространенных моделей можно выделить следующие:

а) «теория игр» — это моделирование оценки воздей­ствия на внешнюю среду принятого решения. С его помо­щью можно, например, смоделировать реакцию муници­палитетов на решение регионального законодательного собрания о снижении ставок региональных налогов для фирм, создающих филиалы в малых населенных пунктах. Также можно промоделировать реакцию различных групп населения на введение в регионе дифференцированного по времени суток (в часы «пик» и в остальное время) тари­фа на электрическую энергию и т. д.;

б) «модель теории очередей» — она используется для определения оптимального числа каналов обслуживания;

ее сущность заключается в уравновешивании расходов на дополнительные каналы обслуживания (например, коли­чество источников информации об экономической деятель­ности муниципалитетов и производственных фирм) и эф­фекта от их функционирования;

в) «модель управления запасами» — она может, к при­меру, описывать время размещения заказов региональной администрации на определенные количества товаров для бюджетных организаций (предприятий, учреждений и др.) и их количество на имеющихся складах;

г) «модель линейного программирования». Такая мо­дель может применяться при выборе схемы распределе* ния заказов региональной (или муниципальной) админист­рации на поставки товаров, выпускаемых несколькими конкурирующими фирмами на основе минимизации из­держек. Эта модель может использоваться при определе­нии оптимального местоположения предприятия местной промышленности на основе минимизации затрат на транс­портировку сырья, рабочей силы и продукции. Подобная модель может применяться при составлении общей схемы маршрутов городского пассажирского транспорта по прин­ципу минимизации издержек и т. д.;

д) «имитационная модель» — она представляет собой отвлеченное изображение реальной ситуации;

е) «экономический анализ» — это тоже модель, а имен­но, модель функционирования конкретной экономики (на­пример, региональной экономики в целом или ее отдель­ных территориальных или отраслевых анклавов). Такая модель может быть положена в основу определения точки безубыточности представленных в регионе отраслей эко­номики, например, зернового производства, молочного скотоводства и т. п. Экономический анализ используется для оценки сбалансированности структуры многоотрасле­вого хозяйства региона и выявления наиболее узких мест.

С развитием электронно-вычислительной техники воз­можности проведения экономического анализа существен­но расширяются. Это особенно актуально для принятия стратегических решений по управлению региональной экономикой, которая значительно усложняется по мере раз­вития различных форм хозяйствования и конкурентно-рыночных отношений.

Таким образом, принятие решений представляет^обон двойственное явление. С одной стороны, это связующий процесс, соединяющий два состояния объекта управле­ния — исходное и искомое. С другой стороны, принятие решений — это функция управления, необходимый эле­мент повседневной деятельности управленческого апиара--, та (или отдельных руководителей), поскольку в его дей+-ствиях все время присутствуют выбор и решение.