Материал: 37 Развитие организации

Развитие организации. Психологическое сопровождение инновационного процесса. Подходы к командообразованию. Организационная культура как интегральная характеристика организации.

План ответа

1. Развитие организации.

   1. Этапы существования организации.

   2. Организационное развитие.

2. Внедрение и сопровождение инноваций.

   1. Конфликты в организации. Методы управления.

3. Подходы к командообразованию.

   1. Понятие команды

   2. Подходы к командообраованию

4. Организационная культура.

   1. Структура

   2. Содержание

   3. Управление

Ответ:

1. Развитие организации.

   1. Этапы существования организации.

Для организации в общем виде жизненный цикл представляется в виде череды стадий: так называемые детство, отрочество, взросление, старость и умирание.

На качественном уровне такая концепция выглядит логично, но отсутствие объективных параметров делает ее бесполезной. В самом деле, по каким признакам мы должны определить, что организация является «взрослой»? У Мильнера характеристиками «взрослой» организации являются множество разнообразных рынков, сбалансированный рост по всем направлениям, системная ориентация организации, сложный и комплексный тип планирования и т.д.

Минцберг, анализируя организационные структуры, отмечает, что такие структуры, как механистическая бюрократия и дивизиональная структура, более характерны для «зрелых» организаций, чем для «молодых», только начинающих свое существование на рынке.

Процессы возникновения и развития организации

Используя изложенную выше концепцию жизненного цикла организации, а также определение культуры в изложении Шейна и механизмы формирования культуры в модели Нонака и Такеучи, рассмотрим процессы развития и формирования организационной культуры во время эволюции организации.

Становление

В эту стадию входят следующие явления: зарождение идеи, поиск единомышленников, подготовка к реализации идеи, юридическое оформление организации, набор операционного персонала и выпуск первой партии продукта. Уже на этом этапе организация является социосистемой, так как она состоит из людей, принадлежащих единой или сходным парадигмам.

Стадия развития

Происходит рост компании: идет активное освоение рынка, рост организации, развитие и модернизация деловых процессов. На этом этапе процессы адаптации к внешней среде и внутренней интеграции особенно интенсивны. Успешность развития организации на этом этапе зависит:

• от того, насколько полно понимают идеи лидера члены организации;

• от того, насколько члены организации обогащают лидера идеями;

• от готовности членов организации реализовывать решения лидера;

• от того, насколько эффективно построена коллективная работа.

Стадия зрелости

К этой стадии компания приходит с багажом прошлого опыта. На этом этапе, на организационном онтологическом уровне наиболее интенсивны процессы интернализации, когда знания, полученные и переработанные организацией на предыдущих этапах, получили свое выражение через провозглашенные ценности: миссию организации, цели и символы (артефакты) и проходят процесс индивидуального осознания. Зрелость организации означает, что ей удаeтся сохранять устойчивое положение во внешней среде; показывает, что остальные процессы переработки опыта и встраивания его в существующую систему представлений имеют явное выражение в базисных представлениях организационной культуры и подкреплены мощно влияющими на членов организации артефактами.

Стадия старости

В такой ситуации получаемый организацией реальный опыт не фиксируется в существующих знаниях организации. В результате базовые представления перестают адекватно интерпретировать реальные события, а провозглашенные ценности членами коллектива не воспринимаются как ценности. Это означает, что механизмы, обеспечивавшие трансформацию знаний организации, по каким-либо причинам исчезают и происходит разрыв в цепочках формирования знаний. Происходит накопление неформализованных знаний, которые между тем никаким образом не встраиваются в существующую систему представлений.

В организациях, находящихся в стадии старости, происходит разрыв описанной Нонака и Такеучи спирали процесса создания знаний, что приводит, с одной стороны, к противоречию базовых представлений организационной культуры и получаемого опыта и, с другой стороны, к формированию альтернативной («андеграундной») культуры, находящейся в оппозиции к «официальной».

2. Организационное развитие.

Под термином “организационное развитие” в отличии от “развития организаций” подразумевается целенаправленная работа, осуществляемая высшим руководством для увеличения эффективности и жизнеспособности организации посредством планируемых изменений в процессах, протекающих в ней, используя знания и методы науки о поведении и управлении.

Классификация подходов к организационному развитию.

Имеется несколько подходов к организационному развитию, причем нельзя выделить наиболее успешный, так как любой успешный подход в одной организации еще не означает успеха в другом случае. Можно изменять организацию, ориентируясь на переосмысление стратегии в целом. Можно подходить с точки зрения технологического процесса. Но наиболее психологическое содержание имеет подход, направленный на людей и внутреннюю культуру. Этот подход, во-первых, опирается на расширение участия многих сотрудников в жизни организации и приводит к интенсификации процессов группового принятия решений, определения ключевых проблем, их решения, коммуникации, сотрудничества и т.п. Во-вторых, он активизирует процессы обсуждения ценностей, ожиданий, установок и действий членов организации. Моргунов (1996), в свою очередь ссылаясь на Hellriegel, Slocum и Woodman (1995), приводит 4 метода в рамках этого подхода, которые обычно используются в сочетании друг с другом. Опросы с обратной связью (survey feedback). Опросы с обратной связью предполагают выполнение трех этапов работ: - составление опросника и сбор информации от сотрудников или рабочих групп,

- организация данных в понятную и удобную для представления форму,

- презентация этих данных самим сотрудникам организации.

Консультирование по процессу (process consultation).

Этот подход появился как альтернатива экспертному консультированию. Консультант, не являясь экспертом в предмете, тем не менее может эффективно сопровождать различные процессы, происходящие в организации: ее развитие, переподчинение, выбор нового поля деятельности, подбор новых сотрудников, разработку стратегического плана, перераспределение функций сотрудников и т.п. В центре его внимания - все события, которые связаны с людьми, работающими в организации. Программа повышения качества работы и жизни сотрудников (quality-of-work&life programs).

Эти программы сфокусированы на решении проблем удовлетворенности трудом, здоровья, участия в принятии решений, развития индивидуальных способностей и умений, улучшения контроля за использованием рабочего времени и рабочих мест.

2. Внедрение и сопровождение инноваций.

Этапы изменений.

^{эффективность}

^{мотивация}

^усилия

Первый этап - размораживание, второй – изменение, третий – замораживание

Сопротивление изменениям:

1. Виды:

   1. сопротивление содержанию изменений.

   2. времени изменений (в этот момент)

   3. команда (люди, которые этим занимаются)

2. Типы работников по реакциям на изменения (от наибольшего сопротивления к наименьшему)

   1. ретроград (их мало)

   2. сопротивляющийся (побольше)

   3. сомневающийся (самый распространенный тип)

   4. сочувствующий (примерно равно количеству сопротивляющихся)

   5. архитектор (мало)

Тактики работы с изменениями

Название	Ситуация применения	Преимущества	Недостатки
Коммуникация	Серьезная причина сопротивления, неточность информации и слухи	Хорошо работает в случае грамотного применения	Требует высокой коммуникативной компетентности реализующего тактику, затратно по времени и ресурсам
Помощь и поддержка	При локальном недостатке ресурса	Снимает сопротивление	Может быть затратно
Переговоры (соглашения)	В результате изменений локальная группа терпит реальные не сравнимые ни с кем убытки	Грамотно проведенные переговоры позволяют избежать тяжелых негативных издержек	Может быть невосполнимо, подает другим дурной пример
Явное или скрытое принуждение	Есть центральные власти. Надо быстро	Простота, незатратность, высокая скорость	Риск потерь, стратегически мало выгодно
Манипуляция	Другие методы действуют плохо или дорого стоят	Незатратность, высокая скорость	Высокие риски в случае вскрытия
Вовлечение	Часто. Когда люди обладают властью помешать	Долгосрочный эффект, получение важной дополнительной информации для изменений	Долго, сложно, соответствие этому уровню уровня людей

Вовлечение – особенно важно учесть:

• вовлекать правильных людей

• в правильных ролях

• в нужное время

• правильными способами

Людям легче принять изменения, когда:

• понимают цель изменений и ожидания от себя лично

• система поддерживает или не противоречит этим изменениям

• у людей есть навыки или знания, необходимые для действия «по-новому»

• лидеры мнений показывают пример

Определить начало и конец. Выписать барьеры. Проранжировать барьеры с точки зрения сложности и логики преодоления, начиная с простых.

3. Подходы к командообразованию.

   1. Понятие команды

Команда – группа с высокой степенью развития. Отражает степень взаимосвязанности и взаимозависимости в группе. Это группа людей, взаимодополняющих и взаимозаменяющих друг друга. Команда предполагает формирование общего видения, снимает явные и крытые противоречия между членами группы, способствует росту согласованных действий. Ответственность в группе распределяется так, чтобы каждый ее член в любой момент мог заменить любого из коллег. Позиционирование участников – подразумевает распределение ответственности, гибкое распределение и перераспределение ответственности.

Признаки команды:

1. Структурированность – определенность структуры, четкость и конкретность распределения в группе.

2. Организованность – подчиненность порядку выполнения совместной деятельности.

3. Мотивированность – активное, заинтересованное отношение к совместной деятельности.

Виды/типы команд в организации:

1. Проектные

   1. специалисты

   2. межфункциональные

   3. виртуальные

   4. команда реформ/перемен

2. Самоуправляемые (постоянный элемент)

   1. управленческие

   2. самоуправляемые

1. Подходы к командообраованию.

1. Комплектование команд

   1. Типологическая модель Кейрси – рассматривает разные типы людей в профессиональной деятельности: думающий интуит (NF), чувствующий интуит (NT), сенсорик, ориентированный на процесс (SP), сенсорик, ориентированный на результат (SJ). Есть опросник.

   2. Ролевая модель М.Р. Белбина – 9 ролей: генератор идей, исследователь ресурсов, аналитик, специалист, вдохновитель, координатор, Мотиватор, Реализатор, контролер.

   3. Колесо команды Маджерисона – МакКена: стимулирование, развитие, организация, производство, контроль, поддержание, консультирование, новаторство.

   4. Модель управленческих ролей Т.Ю. Базарова: управленец, организатор, администратор, руководитель

2. Тренинг командной сыгровки

Комплексный подход к тренингу командообразования Ю.М.Жукова (тренинг командной сыгровки)

1. Знакомство – ориентировка участников друг в друге

2. Общее видение – определенное восприятие членов команды

Этапы работы консультантов по формированию общего видения:

• Определение отношений и общего видения. Оценка готовности участников к формированию общего видения.

• Анализ общего видения. Системные архетипы на момент работы. Системные архетипы – шаблоны или схемы действий в определенных управленческих ситуациях. Архетип «подмены проблемы».

• Объективация и сопоставление персональных ценностей – надо узнать о том, какие ценности есть у участников команды. Таким образом, мы объективируем ценности команды; а затем интерпретируем данные, полученные на этом этапе.

• Разработка альтернатив. Тойнби «Вызов и ответ» (строят свои суждения) – показывали людям структуру обсуждения, на основе которой они строят свои суждения => общее видение альтернатив

• Рациональное согласование интересов (SMART) – этот этап должен привести к следующему.

• Выработка базовой модели общего видения (ценностные ориентации, стратегия следования ценностям, достижение цели, конкретные цели по SMART) – на этом этапе команде принимает окончательное решение.