Курсовая работа: Транспортно-экспедиционное обеспечение распределения товаров

К другим параметрам относятся сроки выполнения текущих и срочных перевозок, наличие резервных мощностей у перевозчика, организация управления качеством обслуживания у перевозчика, психологический климат на фирме-перевозчике, кредитоспособность и финансовое положение перевозчика и др.

Надежность обслуживания понимается как соблюдение перевозчиком обязательств по срокам доставки, соответствие условиям договора доставки.

В целях повышения уровня объективности оценки потенциального поставщика целесообразно прибегать к услугам специализированных агентств, одна из функций которых -- подготовка справок о перевозчиках, в том числе с использованием неформальных каналов. В этих справках дается, в частности, оценка финансового положения перевозчика по следующим показателям: отношение ликвидности перевозчика к сумме долговых обязательств; отношение объема продаж услуг к дебиторской задолженности; отношение чистой прибыли к объему продаж; движение денежной наличности и др. По условиям конфиденциальности такая справка предназначена для использования исключительно заказчиком и не подлежит передаче другим фирмам.

При решении задачи выбора и оценке перевозчика используются методы исследования операций. Окончательный выбор перевозчика является в той или иной степени волевым актом принимающего решение лица. Для решения задачи выбора перевозчика и оценки качества обслуживания применяются различного рода автоматизированные системы, возможно применение экспертных систем.

Оценка уровня качества обслуживания уже отобранного перевозка (экспедитора) проводится по итогам его деятельности за год, полугодие и т.д. с участием различных заинтересованных подразделений фирмы - снабженческих, технологических, маркетинговых и т.п. Оценка может проводиться, например, по заранее разработанной шкале оценок качества обслуживания, по различным параметрам определения рейтинга перевозчика. Если рейтинг перевозчика ниже допустимой величины, то договор на обслуживание подлежит расторжению.

Существуют следующие методы выбора перевозчика:

1. В методе, при анализе затрат и результатов доставки груза оценка прибыли производится как стохастическая случайная переменная. Эта оценка используется для вероятностного утверждения относительно ожидаемых прибылей и позволяет выявить причины снижения прибылей и определить пути ее повышения.

2. Метод матриц. При использовании данного метода решение задачи выбора перевозчика связано с анализом конъюнктуры рынка (степени дефицитности и стоимости услуг, наличия альтернативных каналов приобретения, частоты предложения и т.п.). Для формализации процедур выбора перевозчиков по критерию минимума расходов при оценке стоимости приобретения услуг перевозчиков применяется матрица, в строках которой указываются объемы заказа и условия поставки (партионность, частота, гарантированные периоды, транспортные средства и упаковка, оказываемые услуги и т.п.), в столбцах - производители одноименных услуг (перевозчики), а на пересечении строк и столбцов - стоимость услуг и тарифы. Определяя наименьшие затраты, покупатель может выбирать потенциального перевозчика. Окончательный выбор производится с учетом характеристик уровня качества обслуживания, которые могут быть оценены по балльной системе. Недостатком метода является сложность формализации.

3. Метод стоимостной оценки. Суть метода заключается в том, что выбор перевозчика предполагается обусловленным стремлением фирмы к оптимизации стоимости товара и определяется переменной прибыли. Иными словами, выбор определяется стремлением торговой фирмы максимально увеличить прибыль за счет оптимального сочетания параметров перевозки и товарного рынка.

4. Метод абстрактного перевозчика. Метод описывает абстрактного перевозчика, перевозящего абстрактный товар, в виде вектора параметров, которые перевозчик предлагает грузоотправителю, например время перевозки, и основан на минимизации стоимости каждого параметра и на приравнивании маргинальной стоимости к маргинальной прибыли как условии равновесия. В модели доставки груз в процессе перевозки рассматривается как перемещающийся товар.

Ожидаемая годовая переменная стоимости доставки данного количества товаров равна сумме стоимостей перевозки и складирования. Абстрактный перевозчик определяется по трем характеризующим его параметрам: стоимости перевозки, стоимости перевозимого товара и времени перевозки. Стоимости оформления заказа, складских перевозок и перевозки полного количества товаров являются экзогенными параметрами. Данная модель расширена для того, чтобы можно было учитывать некоторые другие факторы, такие, как неопределенность спроса и времени доставки.

5. Метод, учитывающий технологические параметры. В данном методе выбор перевозчика основан на связи между физическими параметрами груза (масса, объем, способность портиться, отношение его стоимости к весу) и системы перевозки (скорость, частота перевозок и т.п.), т.е. выбор определяется технологическими параметрами. Отбор параметров осуществляется исходя из эмпирических соображений. Наиболее часто используемыми параметрами являются масса отправления груза, расстояние перевозки, стоимость за тонну, вид предмета торговли, годовой тоннаж перевозимого предмета торговли, тариф за перевозку, время перевозки, степень надежности. Многие из этих параметров относятся больше к товару, чем к эффективности деятельности фирмы. В этом заключается отличие данного метода от предыдущих, фиксирующих внимание на прибыли фирмы. Ни один из вышеперечисленных параметров, взятых по отдельности, не помогает вскрыть источник прибыли. Таким образом, концепция первичной связи выбора перевозчика с товаром как предмета перевозки является центральной в рассматриваемом методе. В отличие от метода стоимостной оценки тариф на перевозку не рассматривается как параметр, помогающий грузоотправителю осуществлять стоимостной анализ. Для данного метода это всего лишь один из параметров, описывающих процесс перевозки. Это доказывает, что тариф перевозчика не является определяющим параметром при выборе.

2. Анализ транспортно-экспедиционного распределения товаров на АО«ДИКСИ ЮГ»

2.1 Краткая характеристика АО «ДИКСИ ЮГ»

АО «ДИКСИ ЮГ» зарегистрировано 26.03.2001

Регистратор - Межрайонная инспекция Федеральной налоговой службы №13 по Московской области.

Магазин расположен в городе Московская обл, г Подольск, улица Юбилейная, 32 А

Президентом компании является Илья Адольфович Якубсон.

АО «ДИКСИ ЮГ» осуществляет свою деятельность в секторе розничной торговли продуктами питания и товарами повседневного спроса. Основным форматом, в котором работают и планируют далее развиваться магазины АО «ДИКСИ ЮГ», является экономичный магазин самообслуживания, дискаунтер. Российский розничный рынок демонстрирует устойчивый рост уже с 1998 года.

Миссия АО «ДИКСИ ЮГ» заключается в объединении здравых решений и современных технологий в развитии социально ответственного бизнеса торгового предприятия. Задавая стандарты культуры обслуживания населения региона, компания предоставляет востребованные продукцию и услуги наиболее эффективными и экологически безопасными способами. Вся деятельность АО «ДИКСИ ЮГ» базируется на способствовании росту благосостояния общества, социальному прогрессу и повышению качества жизни в России.

Взаимодействие со всеми партнерами АО «ДИКСИ ЮГ» строит на основополагающих принципах социальной ответственности, базирующихся на правовой основе действующего законодательства и регламентированных внутренними документами компании.

Подбор персонала осуществляется на основе профессиональной подготовки кандидатов, отбора и адаптации молодых специалистов, поиска высококвалифицированных мастеров.

АО «ДИКСИ ЮГ» уделяет внимание подготовке, переподготовке и повышению квалификации рабочих, обучению резерва и повышению компетентности руководителей и специалистов.

Карьерное развитие работников происходит благодаря возможности вертикальной и горизонтальной ротации персонала между подразделениями компании.

АО «ДИКСИ ЮГ» долгие годы сохраняет лидирующие позиции в России по уровню оплаты труда. С целью закрепления и привлечения высококвалифицированных кадров компания строит свою политику на концепции формирования эффективной и конкурентоспособной заработной платы, в состав которой входят:

- тарифная часть зарплаты;

- текущее премирование;

- премии за коллективный и индивидуальный результаты труда;

- льготы и компенсации, предусмотренные законодательством и коллективными договорами, а также предоставляемые работникам дополнительные выплаты стимулирующего характера.

2.2 Проведение анализа организации АО «ДИКСИ ЮГ»

В 2017 году АО "ДИКСИ ЮГ" проводила детальный анализ работы своих магазинов. Были проанализированы такие показатели как продажи, расходы, покупательский трафик и показатели рентабельности. В результаты были выявлены магазины, которые не смогли выйти на нужную норму прибыльности.

Динамика сопоставимых продаж (LFL) Группы находилась под влиянием увеличения доли промоакций в структуре продаж, а также замедляющейся продуктовой инфляции.

Квартальная динамика сопоставимых (LFL) продаж в 2017 году (%) представлена на рис. 1

Рис. 1. Квартальная динамика сопоставимых (LFL) продаж в 2017 г (%)

Отдельно стоит отметить эффект высокой базы во 2 квартале 2017 года. Компания пересмотрела свою ценовую стратегию и провела снижение цен во втором квартале. Это привело к значительному роста трафика в магазинах дивизиона "ДИКСИ" и одновременно создало высокую сравнительную базу для 2 квартала 2017 года. Данный эффект отразился и на общем показателе сопоставимых продаж за 2017 год.

Динамика LFL чека была во многом предопределена замедляющейся продуктовой инфляцией, а также ростом промо предложения на рынке. Увеличение доли промо в продажах в 2017 году было одной из основных тенденций на рынке, так как покупатель оставался сильно ориентирован на цену товара.

Квартальная динамика LFL в 2017 г (%) представлена на рис. 2

Рис. 2. Квартальная динамика LFL чека в 2017 году (%)

Квартальная динамика LFL чека в 2017 году (%) представлена на рис. 3

Рис. 3. Квартальная динамика LFL трафика в 2017 году (%)

Общая выручка Группы сократилась на 9% до 283 млрд. руб. Розничная выручка уменьшилась на 9% до 280 млрд. руб. Доля дивизиона «ДИКСИ» в выручке составила 80%. Это произошло по причине снижения трафика на 9,4%, а также уменьшения среднего чека на 0,6% в 2017 году в совокупности с закрытием магазинов и сокращением торговой площади.

Квартальная динамика выручки в 2017 году (%) представлена на рис. 4

Рис. 4. Квартальная динамика выручки в 2017 году (%)

В 2017 году себестоимость продаж снизилась на 9% до 207 млрд. руб. и при этом осталась практически без изменений в процентах от выручки. Снижение в абсолютном выражении обусловлено снижением объемов закупок из-за закрытия магазинов и уменьшения LFL.

Себестоимость проданных товаров снизилась на 9% до 198 млрд. руб. В процентах от выручки себестоимость проданных товаров выросла на 30 базисных пунктов (до 69,9%).

Потери сократились на 16% год-на-год до 7,1 млрд. руб. Как процент от выручки потери снизились на 20 базисных пунктов до 2,5%, что отражает улучшения, реализованные в операционном управлении магазинами и логистикой, а также работу с ассортиментом.

Транспортные расходы сократились на 30% год-на-год до 2,1 млрд. руб. и на 20 базисных пунктов до 0,8% как процент от выручки, благодаря улучшениям в системе поставок в магазины и в логистике, увеличению загрузки собственного автопарка, а также уменьшению импортных поставок.

Квартальная динамика себестоимости в 2017 году представлена на рис. 5

Рис. 5. Квартальная динамика себестоимости в 2017 году

Компания находится на промежуточном этапе между стадией роста и стадией зрелости: с одной стороны, ритейлер продолжает расширять свою сеть, открывая новые магазины, с другой - уже накоплен достаточный опыт для формализации процессов внутри компании. В конце 2015 года менеджмент ГК "Дикси" при принятии решений ориентировался на повышение операционной эффективности, EBITDA и акционерной стоимости, а не на активное развитие. Однако в марте текущего года в компании поменялось руководство - пост президента АО "Дикси" изменив направление развития компании.

1. Оптимизация продаваемого ассортимента.

Данная мера была призвана остановить падение трафика покупателей, которое началось в 2015 году. Сокращение продаваемого ассортимента позволит компании сосредоточиться на тех категориях, которые приносят наибольшую прибыль, ведь, всего 20% продаваемого ассортимента приносят 80% всей прибыли. Также важно то, что узкий ассортимент позволяет существенно повысить уровень сервиса.

Также, согласно научным исследованиям поведения потребителей и психологии выбора, в магазине с грамотно составленным небольшим продаваемым ассортиментом клиент покупает больше, чем в магазине с большим выбором продукции.

Однако данное мероприятие может привести к тому, что покупатели не смогут найти не только необходимый им продукт, но и товар-аналог, что в свою очередь может привести к потере клиента. В одной только категории напитков ассортимент был сокращен до 70%, разнообразие товарных позиций кондитерских изделий сократили в 2 раза.

Сокращение ассортимента может стать одним из этапов преобразования "Дикси" из "мягкого" дискаунтера в "жесткого", позволив таким образом снизить цены за счет экономии на запасах, их содержании. Однако "жестким" дискаунтером в классическом представлении "Дикси" не станет. Так, например, немецкая розничная сеть "Aldi" достигла экономии на издержках за счет оформления торговых залов (паллетные выкладки, приглушенное освещение), минимального количества персонала в каждой торговой точке, территориального расположения магазинов и пр. Немецкая компания с самого начала позиционировала себя как "жесткого" дискаунтера: необходимый минимум товарных позиций в каждой категории, очень низкие цены, отсутствие затрат на рекламу и акционные мероприятия - для "Дикси" подобная стратегия может оказаться шагом назад, т.к. покупатели долгое время выбирали "Дикси" не только за близкое расстояние, но и за выгодные акционные предложения и относительно большой выбор продуктов. Кроме того, долгое время, используя формат "у дома", компания имеет большую сеть торговых точек, расположенных вблизи жилых зданий - территории с высокой стоимостью аренды, что является одним из препятствий снижения цен до уровня такого дискаунтера, как "Aldi"