Функциональная организационная структура

    Большинство структур управления на многих российских предприятиях являются иерархическими и соответствуют принципам, сформулированным еще в начале XX века немецким  социологом Максом Вебером (концепция рациональной бюрократии)[11]:

      принцип иерархичности уровней управления, при котором каж­дый нижестоящий уровень контролируется вышестоящим и подчиняется ему;

      принцип соответствия полномочий и от­ветственности работников управления месту в иерархии;

      принцип разделения труда на отдельные функции и специали­зации работников по выполняемым функциям;

      принцип фор­мализации и стандартизации деятельности, обеспечивающий однородность выполнения работниками своих обязанностей и скоординированность различных задач;

      принцип обезличенности выполнения работниками своих функций;

      принцип квалификационного отбора, в соответствии с которым наем и увольнение с работы производятся в строгом соответ­ствии с квалификационными требованиями.

    Организационная структура, построенная в соответствии с эти­ми принципами, является иерархической или бюрокра­тической структурой. Наиболее распространенным типом такой структуры является функциональная организационная структура (рис. 6). 

Рис. 6. Функциональная организационная структура

К преимуществам можно отнести:

      стимулирование деловой и профессиональной специализации;

      уменьшение дублирования усилий и повышение эффективности использования ресурсов в функциональных областях;

      улучшение координации в функциональных областях;

Недостатками же являются следующие:

      стимулирование функциональной изолированности;

      повышение количества межфункциональных конфликтов и снижение эффективности достижения общих целей;

      повышение количества взаимодействий между отдельными участниками сквозных, горизонтальных процессов, снижающих, таким образом, эффективность коммуникаций.

Иногда для усиления горизонтальной интеграции в рамках функциональных организационных структур используют механизмы «сглаживания», позволяющие компенсировать выше описанные недостатки. Самые распространенные механизмы горизонтальной интеграции функциональных структур («сглаживания») -  посредники (рис. 7) и команды (рис. 8).

Под посредникам принято понимать отдельных людей (иногда группы людей), которые облегчают взаимодействие между подразделениями, позволяя тем самым найти общий язык персоналу занятому  в проекте с функциональными персоналом и подразделениями.

Примером использования механизма посредника в ин­теграции проектной и «материнской» структур являются представители проектов в головном офисе всей компании.

Для разрешения более сложных и важных задач или при необходимости более сильной координации вместо посредников используют команды.

Такие команды создаются «над» име­ющимися функциональными связями и действуют как самостоя­тельные организационные единицы. Команды могут создаваться как для решения временных задач, так и на более постоянной основе, постепенно превращая организацию из функциональной в матричную.

Рис. 8. «Сглаживание» при помощи команд

Матричные организационные структуры

Матричная организация сталкивается со многими трудностями. Введение должности менеджера проекта в такую устоявшуюся бюрократизированную структуру как функциональная, делает нелегкой задачей достижение необходимого баланса обязанностей и полномочий между функциональными руководителями и менеджерами проектов.

Основной проблемой является то, что сотрудники в функциональных подразделениях получают указания от двух руководителей - проектного и функционального, что приводит к нарушению принципа единоначалия и дезориентирует персонал. В этом случае необходимо найти оптимальный баланс полномочий проектного и функционального руководителей. Только таким образом, понимая  и принимая различия проектного и функционально  руководства, и координируя их взаимосвязи можно будет избежать серьезных нежелательных и дорогостоящих конфликтов, приводящих к задержкам, а в некоторых случаях к провалу проектов.

Роль руководителя проекта.

Руководитель проекта координирует и интегрирует деятель­ность служащих из различных функциональных подразделений. Для успешного выполнения этих функций руководитель проекта должен:

      уметь ясно и доходчиво излагать свои мысли, общаться с людь­ми;

      быть знакомым с работой каждого функционального подраз­деления;

      иметь общие представления об используемых технологиях.

Руководитель должен  уметь выполнять следующие операции:

      строить и улаживать человеческие отношения на предпри­ятии;

      поддерживать баланс между техническими и управленческими функциями;

      управлять факторами риска и форс-мажора;

      выдерживать рамки и ограничения, установленные предприятием;

      уметь разрешать конфликты;

      обладать навыками отбора проектов и расстановки приоритетов.

Роль руководителей функциональных подразделений.

Функциональный руководитель ответственен за:

      технические характеристики и качество работ;

      определение места и времени их проведения;

      выделение ресурсов.

Руководитель функционального подразделения выделяет по запросу руководителя проекта людей, оборудование и производст­венные мощности, материалы и комплектующие. Однако, нахо­дясь под жестким временным  прессингом, функциональные руководители вынуждены пересматривать свои обязательства ввиду:

      не предусмотренных планом подразделения работ;

      заранее установленных сроков исполнения;

      конкуренции за ре­сурсы подразделения для проектов, имеющих высокие приоритеты;

      ограниченного числа и доступности ресурсов;

      непредсказуемых изменений в плане и расписаниях проектов; незапланированных срывов в поставках, потери и перерасхода

      ресурсов, текучки кадров.

Более того, очень редко руководитель подразделения может определить для руководителя проекта, какие именно ресурсы бу­дут свободны к началу проекта. Проблема функционального ру­ководителя в том, что он должен выполнять свою работу не толь­ко с наилучшими специалистами,  и ресурсами своего подразделе­ния, но и со средними или хуже средних,  специалистами и ресурсами. Если выделенные специалисты и ресурсы не удовлет­воряют руководителя проекта, то ему приходится плотно контро­лировать этот участок работы по выполнению проекта.

«Успех проекта зависит от взаимодействия его руководителя с ру­ководителями функциональных подразделений.

Руководитель проекта планирует, управляет и контролирует, в то время как руководители подразделе­ний выполняют фактическую работу».

Разделение ответственности между руководителями представлено в табл. 1.

Таблица 1.

Разделение ответственности функционального и проектного руководителей.[4]

Разделение управленческих функций и ответственности, при­веденное в табл. 1, проведено для случая, когда руководитель проекта и руководитель подразделения - разные лица.  В том случае, когда руководитель подразделения ведет еще и свой проект, то у него может естественно возникнуть желание направить на «свой проект» лучшие кадры и выделить лучшие ресурсы, что скорее всего приведет к более худшему исполнению других проектов организации.

Описанные выше методы горизонтальной интеграции, при помощи посредников и команд, все же имеют ограниченную применимость. И для достижения полноценной горизонтальной интеграции на вертикальную функциональную структуру накладывается проектная(проектно-целевая) структура, образуя матричную организационную структуру(рис. 9).

Рис. 9. Матричная организационная структура

Матричные организационные структуры обычно различаются по широте полномочий руководителя проекта (или лица, ответственного за реализацию), по количеству вовлекаемых в проектную деятельность организационных ресурсов, существованию и роли постоянного штата по управлению проектом.

Сильная матричная структура характеризуется тем, что руководитель проекта имеет большие права и полномочия по управлению проектом; в проекты привлекается от 50 до 95% всех организационных ресурсов предприятия. Руководитель проекта (в сильной матрице он называется чаще всего проект-менеджер) функционирует на постоянной основе и чаще всего имеет свой собственный штат. Деятельность по проекту имеет явный приоритет над функциональной [2].

Матричные организационные структуры обладают рядом недостатков:

      возникают конфликты между проектной и функциональной структурами, которые создают большие проблемы при принятии решений по проекту;

      возникает необходимость координировать деятельность нескольких проектов, например, по таким вопросам как распределение ограниченных ресурсов;

      возникает серьезная проблема распределения полномочий между руководителями проектов и руководителями функциональных подразделений;

      нарушается принцип единоначалия, что дезориентирует персонал и вызывает множество конфликтов;

  Но существуют и преимущества:

      проект и его цели находятся в центре внимания;

      сохраняются все преимущества функциональных структур по оптимизации деятельности в функциональных областях;

      существенно снижается беспокойство персонала по поводу карьеры по окончании проекта;

      появляется возможность гибко настраивать организационную структуру от слабой матрицы до сильной.

Матричные организационные структуры эффективны для достижения одновременной вертикальной, функциональной специа­лизации и проектно-целевой горизонтальной интеграции.