Дипломная (вкр): Причины демотивации персонала в сфере малого бизнеса
Различные авторы Т. Андреева, Е. Юртайкин, А. Коркин приводят рекомендации по работе с демотивацией в соответствии с ее причинами:
«При нарушениях негласного контракта менеджеру необходимо предоставлять потенциальному сотруднику максимум реалистичной информации о компании в процессе отбора. Необходимо формировать реалистичные ожидания.
В ситуации неиспользования каких-либо навыков сотрудника, которые он сам ценит, одно из решений заключается в том, что многообразие задач и ситуаций, с которыми сталкивается организация, часто предоставляет возможность «протирать пыль» с неключевых навыков и знаний сотрудников. Пусть это будут временные, проектные задачи, пусть отнимающие немного времени (а порой - и вовсе решаемые во внеурочное время), но они дадут вашему сотруднику понять, что вы цените все его многогранные умения и что вы не позволите ему забыть то полезное, что он знал раньше.
В любых ситуациях важно прислушиваться к идеям и предложениям сотрудников. Даже если они не настолько гениальны, чтобы стоило их воплощать в «первозданном» виде, из них часто можно что-то почерпнуть. И всегда объяснять, почему та или иная идея не подходит для реализации в вашей организации.
Чувство причастности к общему делу и командный дух являются очень сильным стимулом. Сотрудники, жертвуя своими личными интересами и временем, готовы работать на достижение целей компании. Поэтому привлекайте таких сотрудников к общекорпоративным мероприятиям, регулярно информируйте их о происходящем в компании. Эта проблема может касаться не только внештатников, но и постоянных сотрудников, а иногда и целых подразделений.
Для сотрудников «рутинной» сферы необходимо создавать время от времени проекты-краткосрочные задачи, часто в смежных со специализацией сотрудника областях. Это разбавит рутину и позволит им чему-нибудь поучиться. Для долгосрочных проектов важно разделять их на «ощутимые» этапы, важно активно артикулируровать промежуточные результаты и, конечно, поощрять за них.
Необходимо радоваться победам ваших сотрудников. Поощрять их за это, возможно, не всегда финансово, но зато всегда - словесным одобрением и поддержкой .
В ситуациях невозможности изменения статуса сотрудника целесообразно использовать различные приемы изменения статуса без изменения должности, например руководство временным проектом».
В книге «Мотивация на 100%: А где же у него кнопка?» С.В. Иванова предлагает проактивный подход для эффективной работы с демотивацией, позволяющий заранее прогнозировать ситуацию и предотвращать ее негативные последствия.
С этой целью С.В. Иванова предлагает анализировать соотношение мотивации и возможностей сотрудников и рассматривает варианты соотношения мотивации и возможностей, которые могут привести к неудовлетворительным результатам.
Подробная характеристика соотношения мотивации и возможностей, а также
основной алгоритм действий представлена в таблице 1.3.1.
Таблица 1.3.1-Соотношение мотивации и возможностей и основные схемы
действий
Категория мотивации
Возможности использования
Предполагаемые действия
хочет-может
оптимальный на данный момент сотрудник
анализ карты мотиваций, построение системы мотивации и
ситуационного руководства, создание плана индивидуального профессионального
развития
хочет-не может мотивированный сотрудник с недостаточными для данной работы
возможностями Диагностика недостатокнесоответствие знаний ииндивидуально
практическихличностных навыковхарактеристик и способностей обучение, тренинг
значительноенезначительное несоответствиенесоответствие ротация илитренинг, индивидуально- увольнениеличностное
развитие
не хочет- может
достаточно квалифицированный, но не мотивированный сотрудник
Анализ карты мотиваций устраивает компанию не устраивает
компанию Построение индивидуальной увольнение системы мотивации и
ситуационного руководства, а также системы управления по целям
не хочет-не может
данный сотрудник не соответствует полностью
увольнение, так как другие варианты слишком затратны
Особое внимание мотивации и анализу степени мотивированности в каждый
конкретный момент времени С.В. Иванова предлагает обращать на группу
«хочет-может».
Так же С.В. Иванова предлагает работать с картами мотиваторов и в
завсимости от ведудущих мотивов разрабатывать практические рекомендации по
каждому конкретному сотруднику.
Таким образом, стратегии работы по снижению демотивации зависят от причин
демотивации сотрудников, и в большинстве случаев определяется индивидуально.
Выводы
В ходе теоретического анализа понятий «мотивация», «демотивация» в
отечественных и зарубежных научных психологических исследованиях изучены
различные научные подходы к пониманию мотивации и демотивации, в результате
установлено:
в психологической науке представлено две линии изучения мотивации. Одна
линия рассматривает мотивацию как определенную структуру, включающую в себя
различные факторы или мотивы. Вторая линия определяет мотивацию в динамике,
определяя ее как психический процесс или механизм;
мотивация в своей основе имеет мотив. Все определения мотива отражают
предмет действий субъекта, определенное состояние побуждения действий, основные
детерминанты действий и установку субъекта;
в основе мотива лежат потребности человека, требующие удовлетворения, и
его интересы. С помощью удовлетворения потребностей можно влиять на деловую
активность людей: мотивировать или демотивировать;
понятие демотивации в современных научных исследованиях не имеет
однозначного определения. С одной стороны демотивацию рассматривают как процесс
и явление противоположное мотивации, с другой стороны - обозначают
избирательность процессов демотивации, и третья позиция представлена
утверждением, что демотивация является инструментом наказания сотрудников.
Таким образом, понятие демотивации можно анализировать с позиции структурного
подхода, с другой стороны с позиции функционально-регулятивного подхода.
В процессе анализа информационных источников, посвященных изучению причин
демотивации, установлено:
все причины демотивации сотрудников делятся на две группы:
внутриорганизационные и личностные;
внутриорганизационные причины, связанны с некомпетентностью руководителей
в сфере мотивации персонала, с неумением практического применения методов
стимулирования сотрудников;
личностные причины связаны с личностью сотрудника и спецификой его
социального положения: ведущие потребности сотрудника, установки,
направленность личности, особенности семейного положения и т.д.
А так же обоснована комбинаторность внутриорганизационных и личностых
причин демотивации сотрудников организации, типологически- индивидуальная
картина причин демотивации персонала.
Определены этапы процесса демотивации: этап легкого переживания
(начальный этап); этап раздражения сотрудника (второй этап); выраженное
недовольство (третий этап);
этап предвосхищения увольнения (четвертый этап); этап отчуждения (пятый
этап).
Таким образом, обосновано: знание причин, признаков и этапов демотивации
сотрудников поможет руководителям организации определить проблемные зоны в
организации системы мотивации персонала и возможные пути ее совершенствования.
Анализ различных источников литературы по теме исследования позволил
изучить специфику работы по снижению демотивации персонала, установлено:
выбор направления работы по снижению демотивации персонала зависит от
причин демотивации и юридической формы организации.
существует материальное и нематериальное направление работы по снижению
демотивации сотрудников. А так же стратегии работы по снижению демотивации: «формальные»
решения, «точечные» решения и «системные» решения;
юидическая форма организации влияет на перимущество выбора
нематериального направления в работе по снижению демотивации персонала;
причины демотивации определяют выбор стратегии работы по снижению
демотивации, и в большинстве случаев определяется индивидуально по каждому
сотруднику.
2.1 Краткая характеристика организации. Анализ трудовых
ресурсов организации, системы мотивации
Типография ООО «T-Print» представляет собой современную
полиграфическую организацию, оказывающую основные виды полиграфических услуг.
На базе типографии производят различные сувениры, рекламные буклеты, занимаются
разработкой полиграфического дизайна. Типография оснащена новейшим
оборудованием, позволяющим поддерживать качество изготовляемой продукции на
самом высоком уровне. Количество персонала типографии не превышает 50 человек.
Предметом деятельности ООО «T-Print» является производственно-
хозяйственная и иная деятельность, направленная на удовлетворение общественных
потребностей в продукции и услугах и имеющая цель получение прибыли.
Типография ООО «T-Print» реализует следующие направления
деятельности: издательская деятельность; полиграфическая деятельность и
предоставление услуг в этой области; изготовление печатных форм; рекламная
деятельность; производство изделий из бумаги и картона; издание книг, брошюр,
буклетов и аналогичных публикаций, в том числе для слепых; издание журналов и
периодических публикаций; брошюровочно-переплетная деятельность; изготовление
печатных форм; деятельность в области фотографии; оптовая торговля книгами,
газетами, журналами и канцелярскими товарами; розничная торговля книгами,
газетами, журналами и канцелярскими товарами; другие виды деятельности, не
запрещенные законодательством РФ.
Для обеспечения качественного выполнения заказов на базе типографии
организованна работа различных отделов: административный, по работе с
клиентами, производственный и коммерческий.
Сотрудниками административного отдела осуществляется деятельность по
регулированию и контролю всей работы типографии. Административный отдел
типографии представлен генеральным директором, заместителем директора по работе
с клиентами, заместителем директора по производству, коммерческим директором.
Отдел по работе с клиентами осуществляет деятельность по приему заказов,
их оценки и доставке заказчику. С целью обеспечения максимально точной и
объективной оценке сотрудники отдела по работе с клиентами привлекают к этому
процессу специалистов производственного отдела. Данный отдел представлен в
основном менеджерами по работе с клиентами, менеджерами по продажам и курьером.
Производственный отдел отвечает за своевременное выполнение заказа.
Важным моментом на этом этапе выполнения заказа является высокоэффективное
взаимодействие всех сотрудников данного отдела, начиная от верстальщиков и
заканчивая корректорами.
Сотрудники финансового отдела отвечают за движение финансовых потоков
типографии, а также за движением кадров. Данный отдел представлен бухгалтером и
менеджером по работе с кадрами. Обслуживающий отдел включает в себя
офис-менеджера, водителя, охранника, уборщицу.
Количество персонала типографии составляет 50 человек, из которых большая
часть 60% имеет высшее профессиональное образование. С позиции внутригрупповых
отношений коллектив стабилен, конфликтные ситуации возникают редко.
Взаимодействие наблюдается только по производственным направлениям. Коллектив в
основном нацелен на выполнение заказов. Наблюдается текучесть персонала.
Увольнения происходят по собственному желанию. В среднем срок работы
сотрудников 3-4 года.
Руководитель типографии придерживается «смешанного» стиля руководства,
оставляя за собой право, принимать на работу сотрудников, увольнять,
выплачивать премии, но при этом глобальные вопросы типографии, касающиеся
покупки нового оборудования, маркетинговой политики, решаются коллегиально.
Анализ мотивационной политики в организации показал, что руководство
типографии использует в основном материальные методы стимулирования персонала.
Материальное стимулирование предусматривает выплату заработной платы, как
основной, так и дополнительной. Основная заработная плата, четко фиксированная
при сорокачасовой рабочей неделе. Дополнительная заработная плата
предусматривает стимулирующие выплаты: выплаты с учетом квалификации
специалиста, стажа, а также за результаты профессиональной деятельности.
Системой материального стимулирования в типографии предусмотрены
компенсационные выплаты за сверхурочную работу, за работу в выходные и
праздничные дни, в ночное время суток. Руководство выплачивает единовременные
премии за качество выпускаемой продукции, за объем производства, за экономию
ресурсов, а так же за бережное и эффективное использование производственного
оборудования. В организации предусмотрены социальные выплаты и льготы, к
которым относятся оплата отпусков и больничных, пенсионное обеспечение.
Отдельной категории сотрудников руководство организации оплачивает телефонную
связь и транспортные расходы.
Нематериальные методы стимулирования персонала проявляются стихийно,
инициируются членами профессионального коллектива и проявляются в виде
поздравления сотрудников с традиционными праздниками. Нематериальное
стимулирование персонала в типографии как системное образование отсутствует.
В типографии четко прослеживаются организационно- административные методы
мотивации. Весь персонал типографии выстроен в четкую иерархию, отражающую
принцип подчинения как закону, так и
старшему по должности. Наличие данного метода стимулирования отражено в
ряде документов типографии, начиная с устава типографии и заканчивая
инструктажем по технике безопасности. Данная нормативно-правовая система
позволяет регулировать взаимодействие персонала, предполагая безусловное
соблюдение законодательных документов, разработанных на уровне государства,
четкое соблюдение прав и обязанностей каждого сотрудника типографии вне
зависимости от должности.
Основной кадровый состав представлен в таблице.2.1.1.
Таблица 2.1.1-Штатное расписание типографии
Структурное подразделение
Должность, разряд, квалификация
Количество штатных единиц
дминистрация
директор
1
зам. директора по развитию
1
зам. директора по производству
1
коммерческий директор
1
Финансовый отдел
бухгалтер
1
менеджер по работе с персоналом
1
Клиентский отдел
менеджер по работе с клиентами
2
менеджер по продажам
2
курьер
1
Производственный отдел
старший мастер
2
мастер
3
дизайнер
3
верстальщик
3
брошюровщик
2
корректор
3
оператор пк
3
оператор сшивальных машин
2
оператор множительных машин
2
печатник
2
резчик
2
подсобный рабочий
2
Обслуживающая часть
офис-менеджер
1
водитель
1
охранник
2
уборщица
2
Итого
46
Таким, образом, анализ системы мотивации персонала типографии позволил определить
ее сильные и слабые стороны. В качестве ведущих
стимулирующих методов персонала выступают материальные и организационные,
при практически полном отсутствии нематериальных методов стимулирования. Такое
состояние системы мотивации персонала может служить причиной наблюдаемой в
организации текучести кадров и сложившихся взаимоотношений в коллективе.
Экспериментальная работа по исследованию причин демотивации персонала
проводилась в течение 2015 года на базе типографии. В экспериментальной работе
приняло участие 46 сотрудников.
Эмпирическое исследование состояло из 3-х этапов:
- экспериментальное исследование мотивационной сферы и причин
демотивации персонала;
- разработка и внедрение практических рекомендаций по повышению
уровня мотивации персонала;
- анализ и сравнительный анализ результатов, полученных в ходе
эксперимента.
Целью эмпирического исследования явилось: выявление основных причин
демотивации персонала в условиях малого бизнеса и разработка практических
рекомендаций по профилактике демотивации.
Задачи эмпирического исследования:
- определить мотивационный профиль каждого сотрудника с целью
выявления ведущих мотивов деятельности;
- определить уровень и причины демотивации каждого сотрудника с
целью разработки практических рекомендаций по повышению мотивации;
- разработать и внедрить практические рекомендации по повышению
мотивации сотрудников.
Для реализации поставленных целей использованы следующие методики:
- для определения мотивационного профиля каждого сотрудника
использовали тест «Риччи-Мартина»;
- для выявления демотивации использована методика «Степень
хронического утомления» (А.Б. Леонова и И.В. Шишкина; модификация- 2003);
- изучение причин демотивации проводилось с помощью интервью.
Все методики подбирались в соответствии с целью эмпирического
исследования.
Разработанная диагностическая программа соответствует определению
объекта, предмета, гипотезы и задач исследования, а также полученным в ходе
теоретического анализа выводам.
Представленные в диагностической программе методики, позволяют получить
экспериментальные данные. Характеристика диагностического инструментария
представлена в таблице 2.2.1.
Таблица 2.2.1-Характеристика диагностической программы исследования
№ п/п
Название методики
Цель методики
Параметры диагностики
1.
Методика «Мотивационный профиль Ричи-Мартина»
Выявление факторов мотивации. Изучениепотребностейи
стремлений личности
Ведущие мотивы потребности личности
и
2.
Методика«Степень хронического утомления» (А.Б. Леонова и
И.В. Шишкина; модификация - 2003)
Изучение мотивационной сферы, выявление демотивации
(снижение мотивации и изменения в сфере социального общения)
Снижение мотивациии измененияв сфере социального общения
(демотивация)
3.
Интервью беседа)
(уточняющая
Определениеструктурыфакторов
демотивации
Причины демотивации
Методика 1. Методика «Мотивационный профиль Ричи-Мартина» Методика
позволит определить индивидуальное сочетание наиболее и наименее актуальных для
конкретного человека потребностей, выявить факторы мотивации, которые высоко
оцениваются сотрудником, а также те факторы, которым они придают мало значения.
Методика 2. Методика «Степень хронического утомления» (А.Б. Леонова и
И.В. Шишкина; модификация-2003).
Данная методика предназначена для диагностики доклинических степеней
развития хронического утомления, которое в своих крайних формах переходит в
разряд патологических состояний, описываемых как различные формы астенического
синдрома, неврозоподобных состояний и др. Отличительной чертой хронического
утомления является его длительное «подспудное» накопление, которое проявляется
только в различных субъективных жалобах и недомоганиях. Опросник включает 36
развернутых утверждений, соответствующих наиболее типичным проявлениям
хронического утомления в разных сферах жизнедеятельности. Они разделены на
четыре основных группы симптомов: симптомы физиологического дискомфорта;
снижение общего самочувствия и когнитивный дискомфорт; нарушения в
эмоционально-аффективной сфере; снижение мотивации и изменения в сфере
социального общения.
В рамках данного исследования интерес представляет в первую очередь шкала
снижение мотивации и изменения в сфере социального общения.
Методика 3. Интервью (уточняющая беседа).
Цель данного инструмента: уточнить причину демотивации. Для того, чтобы
уточнить причину демотивации можно использовать вопросы следующего типа: «Как
Вы оцениваете Ваше участие в работе?», «Как Вы оцениваете свое эмоциональное
состояние?», «Я вижу, что Вы стали работать менее увлеченно. В чем причина?»,
«Я вижу, что Ваши результаты стали другими. В чем причина?».
Таким образом, разработана диагностическаяпрограмма, направленная на
определение мотивационного профиля сотрудников, на определение уровня и причин
демотивации персонала в условиях малого бизнеса.
Полученный экспериментальный материал подвергся количественному и
качественному анализу с использованием методов математической статистики.
Методика 1. Методика «Мотивационный профиль Ричи-Мартина»
По результатам изучения преобладающих мотив составлены мотивационные
профили всех сотрудников. Объем выпускной квалификационной работы не позволяет
представить результаты по каждому сотруднику организации, поэтому представляем
обобщенный мотивационный профиль сотрудников организации. Количественные
показатели обобщенного мотивационного профиля сотрудников организации
представлены в таблице 2.3.1.
Таблица 2.3.1-Мотивационный профиль сотрудников организации
№ п/п
Мотив
Низкий
Средний
Высокий
1
Вознаграждение
34%
34%
30%
2
Условия работы
21%
43%
37%
3
Структурирование
36%
31%
33%
4
Социальные контакты
13%
48%
39%
5
Взаимоотношения
13%
26%
61%
6
Признание
38%
27%
35%
7
Достижения
37%
38%
25%
8
Власть и влиятельность
36%
45%
19%
9
Разнообразие и перемены
30%
44%
26%
10
Креативность
32%
44%
24%
11
Самосовершенствование
36%
47%
17%
12
Интересная работа
30%
38%
32%
С целью систематизации количественных данных показатели по каждому мотиву
распределены по уровням: от 0 до 20 баллов - низкий уровень преобладания
мотива; 21-41 балла - средний уровень и 42 и больше баллов соответствует
высокому уровню преобладания мотива. Рисунок 2.1. Обобщенный мотивационный профиль сотрудников организации
Анализ количественных показателей свидетельствует о наличии у сотрудников
организации ведущих мотивов в стабильных долгосрочных взаимоотношениях (61%),
социальных контактах (39%), в хороших условиях профессиональной деятельности
(37%) - высокий уровень преобладания мотивов.
Ведущим мотивом для большинства сотрудников организации (61% - высокий
уровень) является мотив стабильных и долгосрочных взаимоотношений.
Сотрудники, ориентированные на установление долгосрочных взаимоотношений,
большое значение придают моральному климату в коллективе, воспринимают свой
коллектив как одну команду, ценят добропорядочные, доверительные отношения.
Также ведущую позицию занимает мотив в социальных контактах, выражается в
необходимости многочисленных профессиональных связях, построенных на
взаимоуважении и доверии.
Высокие показатели по шкале условия работы свидетельствуют о потребности
сотрудников в комфортных и удобных условиях деятельности. Данная категория
сотрудников всегда придерживается порядка и функциональности своего рабочего
места. Недостаток комфортных условий работы вызывает у них стресс.
Недовольство условиями работы может свидетельствовать и о наличии
недовольства взаимоотношениями в коллективе. В ситуациях, когда данный мотив
занимает ведущие позиции, необходимо подробно изучить взаимоотношения в
коллективе.
Основной вывод, который позволяют сделать количественные данные по этой
методике, заключается в том, что, несмотря, на достаточно уверенные позиции
такого мотиватора как материальное вознаграждение, он не является в большинстве
случаев ведущим мотивом сотрудников организации, что и определит стратегическое
направление в разработке практических рекомендаций по развитию мотивационной
системы в организации.
С целью разработки практических рекомендаций по снижению демотивации
персонала необходимо проанализировать мотивационный профиль каждого сотрудника.
Центральным звеном при индивидуальном анализе является не столько ведущий
мотив, сколько сочетание группы преобладающих мотивов. В качестве примера
приведем анализ мотивационного профиля одного сотрудника (рисунок 2.2.).
Для наиболее точного понимания мотивоционной сферы сотрудника необходимо
анализировать три ведущих мотива и, самое главное, их сочетание. У данного
сотрудника организации преобладают потребности в формировании и поддерживании
долгосрочных, стабильных взаимоотношений (76 баллов), достижениях, потребность
ставить для себя дерзновенные, сложные цели и достигать их (61 балл) и
стремление в разнообразии и переменах, стимуляции, стремлении избегать рутины
(55 баллов).
Рисунок 2.2. Мотивационный профиль одного сотрудника организации
Анализ соотношения ведущих потребностей дает детальную картину
мотивационной сферы личности. Люди, имеющие сочетание потребности в
установлении долгосрочных стабильных взаимоотношений и стремлении к
достижениям, представляют собой отличных командных игроков, готовых к
сотрудничеству ради достижения понятных и четких целей организации при условии
совпадения этих целей с личными целями.
Сочетание потребностей во взаимоотношениях и разнообразии и переменах
считается редким. Может быть удовлетворено за счет разделения подчинения
данного сотрудника разным руководителям: один может
отвечатьзафинансовуюсоставляющую,другойвыступатьвкачестве наставника в
процессе работы.
Методика 2. Методика «Степень хронического утомления» (А.Б. Леонова и
И.В. Шишкина; модификация - 2003).
Методика позволяет оценивать показатели по нескольким шкалам: хроническое
утомление, физиологический дискомфорт, когнитивный дискомфорт, аффективные нарушения,
снижение мотивации и изменения в сфере социального общения (демотивация). В
рамках заявленной темы исследования, в первую очередь анализу подверглись
показатели по шкале демотивация, с целью выявления демотивации и определения ее
уровня. Во вторую очередь анализировались показатели по шкалам физиологический
и когнитивный дискомфорт, аффективные нарушения и хроническая усталость с целью
определения возможного проявления демотивации сотрудников организации.
Количественные показатели по всем шкалам представлены в таблице 2.3.2.
Таблица 2.3.2-Анализ демотивации сотрудников организации
№ п/п
Шкала
Отсутствие признаков
Начальная стадия
Выраженная степень
Сильная степень
Астенический синдром
1
Хроническое утомление
39%
30%
30%
0%
0%
2
Физиологический дискомфорт
37%
20%
41%
2%
0%
3
Сниженное самочувствие
43%
28%
28%
0%
0%
4
Эмоционально- аффективные нарушения
72%
24%
4%
0%
0%
5
Снижение мотивации и изменения в сфере социального общения
(демотивация)
0%
30%
52%
11%
7%
Анализ количественных показателей по шкалам индекс физиологического
дискомфорта, сниженного самочувствия, эмоционально-аффективные нарушения,
снижения мотивации свидетельствуют о том, что все показатели находятся в
области нормативных показателей, большая часть сотрудников, не испытывает
признаков хронического утомления (39%). Эти результаты отражают общую рабочую
атмосферу организации. Режим труда и отдыха соответствует физиологическим
потребностям сотрудников. Условия профессиональной деятельности удовлетворяет
потребности большей части сотрудников.
Результаты, иллюстрирующие процессы демотивации, представлены на рисунке
2.3.3.
Рисунок 2.3. Анализ демотивации сотрудников организации
Анализ показателей по шкале демотивация свидетельствуют о том, что все
сотрудники организации демотивированны, но в разной степени.
Высокий уровень демотивации выявлен у 7% (3 сотрудников), также у них
наблюдаются нарушения физиологического состояния (учащение пульса, изменения
давления, потливости, нарушениях сна), и средний уровень хронического утомления.
Таким образом, данная категория сотрудников полностью демотиворованна к
выполнению определенной профессиональной деятельности, т.е. они не видят
взаимосвязи между своими профессиональными действиями и их результатом. Данная
категория сотрудников чувствует себя некомпетентными в сфере социального
общения, испытывает дискомфорт от невозможности контролировать эту ситуацию.
Можно предположить, что данные сотрудники находятся на последнем этапе
демотивации, и готовы к увольнению.
Уровень демотивации, выраженный в сильной степени, наблюдается у 11% (5)
сотрудников. В данном случае по остальным показателям наблюдаются различные
уровни у различных сотрудников. Варьируются уровни по показателям хроническое
утомление, физиологический дискомфорт, когнитивный дискомфорт, аффективные
нарушения от низкого до среднего, что свидетельствует о наличии
психосоматизации, и нарушениях в работе регуляторных механизмов, что нуждается
в корректировке. На данном уровне демотивации можно наблюдать отдаление
сотрудников от руководства, коллектива.
Можно предположить, что данная категория сотрудников близка к принятию
решения об увольнении и находится на четвертом этапе демотивации,
предвосхищающем увольнение. Для таких сотрудников принятие решения об
увольнении рассматривается как единственная альтернатива выхода из сложившейся
проблемной ситуации.
Категория сотрудников, получившая в процессе исследования выраженную
степень демотивации 52% или 24 сотрудника, имеют также различные степени
выраженности уровней по другим шкалам методики: от полного отсутствия признаков
(низкий уровень) до среднего уровня проявления всех показателей методики, но не
повышается до критических значений. Можно предположить прохождение данной
категорией сотрудников третьего этапа демотивации, на котором возможно
проявления недовольства руководством, коллегами, провоцирование конфликтов,
избегания выполнения своих обязанностей, четкое следование в работе должностным
инструкциям.
У 30% сотрудников в ходе эксперимента определен уровень демотивации ниже
среднего. Показатели по другим шкалам также как и в предыдущем случае
варьируются от низкого до среднего уровня, отличие заключается в количестве
сотрудников, имеющих низкие уровни по всем шкалам. В данном случае таких
сотрудников гораздо больше.
Данный уровень демотивации может соответствовать прохождению сотрудником
первого и второго этапов демотивации. Характеризуется проявлениями от легкого
беспокойства (первый этап) до раздражения (второй этап).
Таким образом, демотивация сотрудников в данной организации достаточно
распространенное явление, наблюдается у всех сотрудников и проявляется высокой,
сильной, выраженной и начальной степенью демотивации сотрудников организации.
Методика 2. Интервью (уточняющая беседа).
Для проведения данной методики разработаны бланки беседы, включающие в
себя ряд вопросов.
Качественный и количественный анализ ответов, позволил выделить группы
ответов и уточнить причины демотивации сотрудников организации.
В первую группу ответов вошли ответы, связанные с отношениями в
коллективе. Ответы могли выглядеть следующим образом: «Практически ни кого не
знаю. Так, поверхностно», «Был день рождения, а меня не поздравили», «Мой
приятель, работает в организации, они постоянно спортивные состязания проводят
по волейболу или отдыхают вместе, одним коллективом. Я даже ходил на игры по
волейболу в качестве зрителя приятеля поддержать. Здорово. Мне очень
понравилось. Почему бы у нас что-нибудь похожее не организовать», «Коллектив
какой-то не дружный. Разбились все на маленькие группки и сплетничают», «Руководитель
нас совсем не замечает. Работаешь, работаешь, а он даже не посмотрит в твою
сторону, когда мимо проходит», «Когда ошибку допустишь, сразу от всех
начальников выслушаешь порицание. А когда наш отдел в прошлом месяце три заказа
досрочно выполнил, даже не похвалили» и т.д.
Во вторую группу вошли ответы, связанные с новизной, переменами.
Например: «Каждый день одно и тоже. Как день «сурка»», «Ну а, что тут может
быть интересного? Все знаешь, делаешь все на автоматизме»,
«Хочется чего-нибудь новенького, походить поучиться. Прогресс не стоит на
месте, сейчас новые технологии почти каждый год появляются. Интересно же».
В третью группу вошли ответы, связанные с разочарованием в работе.
Например: «Когда устраивался сюда на работу, и отдельное рабочее место обещали,
и зарплату хорошую. А сейчас только и слышишь: кризис, кризис»,
«Обещали перевести на новую должность, через три месяца, а я уже год
работаю. Похоже, так и не переведут».
Все ответы внутри групп дифференцированы по конкретным причинам, которых
получилось семь: отношения в коллективе, несоответствие ожиданиям, недостаток
признания, похвалы, отсутствие возможности профессионального роста, недостаток
внимания со стороны руководителя, диверсификация, «надоело» все слишком
привычно. Все, выделенные причины проранжированны.
Количественные результаты отражены в таблице 2.3.3.
Таблица 2.3.3-Распределение причин демотивации сотрудников
№ п/п
Причины демотивации
Средний ранг
Групповой ранг
1.
Стабильные долгосрочные
взаимоотношения
4,82
1
2.
Несоответствие ожиданиям
4,82
1
3.
Недостаток признания, похвалы
5,27
2
4.
Отсутствие возможности
профессионального роста
6,91
5
5.
Недостаток внимания со стороны руководителя
6,45
4
6.
Диверсификация
7,55
6
7.
«Надоело», все слишком привычно
6,09
3
Средние и групповые ранги причин демотивации представлены на рисунке 2.4.
Рисунок 2.4. Анализ причин демотивации
Ответы, связанные с материальным вознаграждением и другими причинами
демотивации, определены в четвертую группу. В список рангов не включили, так же
как и другие причины, определяя им седьмой ранг, так как они не являлись
характерными для большинства сотрудников организации.
Анализ количесвенных показателей позволил сделать вывод, о том, что на
первом месте среди демотивирующих причин сотрудников данной организации
находится причина, связанная с высокой степенью неопределенности и
незащищенности (диверсификация).
На втором месте по распрастраненности находится причина, связанная с
отсутствием профессионального роста.
Еще одной достаточно актуальной для данной организации причиной
демотивации сотрудников явилась причина, связанная с недостатком внимания к
сотрудникам со стороны руководства.
В соответствии с целью исследования необходимо проанализировать причины
демотивации не только группы, но и каждого сотрудника в контексте его жизненной
ситуации.
Выводы
В процессе анализа системы мотивации персонала типографии, определено:
в качестве ведущих стимулирующих методов персонала а организации
выступают материальные и внутриорганизационные, при практически полном
отсутствии нематериальных методов стимулирования;
состояние системы мотивации персонала может служить причиной наблюдаемой
в организации текучести кадров и сложившихся взаимоотношений в коллективе.
С целью эмпирического исследования основных причин демотивации персонала
в условиях малого бизнеса, разработаны:
экспериментальное исследование мотивационной сферы и причин демотивации
сотрудников;
практические рекомендаций по повышению уровня мотивации персонала.
В ходе реализации экспериментальной программы:
определен обобщенный мотивационный профиль сотрудников организации и
мотивационный профиль каждого сотрудника с целью выявления ведущих мотивов
деятельности. Ведущими мотивами сотрудников организации являются мотивы в
стабильных долгосрочных взаимоотношениях (61%), социальных контактах (39%), в
хороших условиях профессиональной деятельности (37%);
определен общегрупповой уровень демотивации и уровень демотивации каждого
сотрудника. Высокий уровень демотивации выявлен у 7% (3 сотрудников). Уровень
демотивации, выраженный в сильной степени, наблюдается у 11% (5) сотрудников.
Выраженную степень демотивации демонстрируют 52% или 24 сотрудника. У 30%
сотрудников в ходе эксперимента определен уровень демотивации ниже среднего;
выявлены причины демотивации каждого сотрудника с целью разработки
практических рекомендаций по повышению мотивации. На первом месте среди
демотивирующих причин сотрудников данной организации находится причина,
связанная с высокой степенью неопределенности и незащищенности
(диверсификация). На втором месте по
распрастраненности находится причина, связанная с отсутствием
профессионального роста. Еще одной достаточно актуальной для данной организации
причиной демотивации сотрудников явилась причина, связанная с недостатком
внимания к сотрудникам со стороны руководства.
Уточнены причины демотивации и определены ведущие: отношения в
коллективе, несоответствие ожиданиям, недостаток признания, похвалы, отсутствие
возможности профессионального роста, недостаток внимания со стороны
руководителя, диверсификация, «надоело» все слишком привычно.
Таким образом, результаты экспериментального исследования дают основания
выбора направления и стратегий работы по снижению демотивации сотрудников
данной организации, как стратегические (нематериальные методы стимулирования),
так и конкретные (по выявленным причинам).
3.1 Предложения по развитию системы снижения демотивации в
организации
Основой системы снижения демотивации сотрудников в данной организации
являются в первую очередь, специфика малого бизнеса, заключающаяся в
ограниченных финансовых ресурсах, и связанных с этим сложностях внедрения
материальной системы мотивации, а во вторых результаты экспериментального
исследования, проведенного на базе данной организации, свидетельствующие о
необходимости внедрения нематериальных стимулов.
Таким образом, система снижения демотивации предполагает внедрение
нематериальных стимулов (социально-психологические методы) (рисунок 3.1).
Социально-психологические методы необходимо внедрять по различным стратегиям:
формальной, системной, точечной. Формальная, предполагающая использование общих
методов; системная, внедряющая методы в рамках системы мотивации и/или обучения,
точечная, направленная на работу с конкретными сотрудниками в данной
организации.
Разработанная система снижения демотивации, внедрялась в практику на базе
типографии ООО «T-Print» в течение 6 месяцев.
В рамках реализации формальных решений организован совместный отдых
сотрудников на новогодних каникулах, в выходные и праздничные дни. Главное
условие - организация отдыха или праздника своими силами.
Руководитель на рабочем собрании объявляет начальникам отделов о
предстоящем событии. Начальники отделов распределяют обязанности по организации
мероприятия между собой, далее между сотрудниками своего отдела. В каждом
отделе создается координационная группа, отвечающая за
подготовку своей части обязанностей. Процесс подготовки можно освещать в
информационном уголке (сайте) организации.
Рисунок 3.1. Система снижения демотивации
Данные мероприятия обеспечиваю условия для знакомства и сплочения
коллектива.
Поздравлениям с профессиональными праздниками и Днем рождения предшествует
составление списка сотрудников каждого отдела с указанием дат Дней рождения.
В условиях малого бизнеса важно выбирать малозатратные формы организации
спортивных мероприятий. Зимой можно предложить шуточные соревнования, например,
команда какого отдела быстрее и больше построит башню из снега. Также
популярностью пользуется бег на лыжах. Призы также могут быть «шуточными».
За период реализации системы снижения демотивации руководством
организована экскурсионная поездка.
В рамках реализации системных решений проведен психологический тренинг
личностного роста, тренинг командообразования. На текущий момент времени
руководство рассматривает вариант профессионального обучения группы
сотрудников.
По результатам методики «Мотивационный профиль» на каждого сотрудника
организации составлена карта мотиваторов, предусматривающая анализ актуальных
мотивов сотрудника, анализ профессиональных задач, выполняемых сотрудником,
анализ перспективы удовлетворения актуальных мотивов сотрудника в будущем.
Точечные решения внедрены в практику посредством индивидуальных
собеседований с сотрудниками, имеющими высокий уровень демотивации и уровень
выше среднего. Руководством предварительно изучалась карта мотиваторов данных
сотрудников, с целью корректировки должностных инструкций, указанных
сотрудников. Также руководству организации предложены дополнительные источники
мотивации сотрудников: конференции, общие сборы; тренинги командообразования,
информационные источники, печатные издания, корпоративный внутренний сайт; профессиональные
конкурсы.
Конференции позволят собрать весь персонал, совместить рабочие и
информационные задачи с отдыхом. Тренинги командообразования - это тренинги,
основная цель которых сплочение людей, помощь им в построении оптимального
общения и взаимодействия, формирование позитивной атмосферы в коллективе.
Информационными источниками могут выступать газета или журнал, где могут
отражать новости организации, поздравления сотрудникам, приветственные слова
новичкам. Корпоративный сайт - это возможность объединения людей в общем
информационном поле. Сайт может включать в себя список сотрудников по отделам с
описанием вопросов, по которым к ним можно обращаться, их фотографии, дни
рождения, последние новости, документы, описывающие правила и процедуры компании,
инфрмацию об организационных мероприятиях.
По каждой выделенной экспериментально причине демотивации предложены
конкретные действия (таблица 3.1.1).
Таблица 3.1.1-Рекомендации по снижению демотивации сотрудников
№ п/п
Причины демотивации
Рекомендованные действия
1.
«надоело»:все слишком привычно и повторяемо
стоит внести в текущую работу человека разнообразие. Или
наделить данную категорию людей дополнительными обязанностями и функциями. Рекомендовано предложить
таким сотрудникам новые продукты, разработку инноваций
2.
диверсификация
особое внимание следует уделить прозрачности коммуникаций
внутри организации, чтобы люди ясно представляли себе, что их ожидает.
Рекомендовано профессиональное обучение: часто люди не хотят работать в новой
для себя сфере бизнеса или выполнять новые функции просто потому, что не
знают, как это делать. Обучение исправит эту ситуацию
3.
оченьвысокая степень делегирования и/или доверия,
недостаточное внимание со стороны руководителя
в такой ситуации следует уделять сотрудникам больше
личностного внимания, чаще хвалить, интересоваться, как дут дела. Тогда
сотрудник будет мотивирован, сохранив при этом прежнюю степень
самостоятельности и ответственности
4.
отсутствие возможности профессионального роста и развития
в такой ситуации нужно задуматься о возможностях
профессионального, а может быть, и карьерного роста сотрудника. Кроме того,
возможно предложить сотрудникам опережающее обучение, однако в этом случае
присутствует определенный риск того, что сотрудники, не получив соответствующего
продвижения, покинут компанию
5.
недостаток признания, похвалы
самый простой способ разрешения данной ситуации
руководителем - уделять большое внимание сотруднику, чаще его хвалить (за
дело), давать ему возможность проявить свои сильные стороны
6.
несоответствие ожиданиям
большое значение имеет правильное формирование ожиданий,
открытость и регулярность обратной связи со стороны руководителя, четкое
соблюдение обещаний. В таких случаях лучше давать меньше обещаний, но строго
их придерживаться. Следует открыто обсудить с сотрудником его ожидания (это
может быть сделано во время регулярной аттестационной беседы, а также в ходе
обычного управленческого общения), дать ему четкие сигналы относительно того,
чего он может, а чего не может ожидать
7.
отношенияв коллективе
важную роль играют формирование положительной корпоративной
культуры, командообразование, анализ сложившейся ситуации, выявление
проблемных зон, поиск решений и их внедрение.
С целью повышения эффективности системы снижения демотивации сотрудников
организации на начальном этапе внедрения данной системы организованы и
проведены обзорные лекции с административным персоналом по темам «Мотивация и
демотивация: зачем это знать»,
«Причины демотивации», «Психологические особенности малой социальной
группы».
Используя в работе по снижению демотивации персонала в условиях малого
бизнеса нематериальные формы важно разработать такую систему, которая будет
полностью соответствовать ситуации, сложившейся в данной организации, а также
подобрать конкретные методы снижения демотивации для каждого сотрудника.
С целью подтверждения эффективности предложенных практических
рекомендаций по снижению демотивации после внедрения практических рекомендаций
проведена повторная диагностика с использованием того же диагностического
инструментария, что и на первом этапе эксперимента. Результаты повторного среза
подверглись сравнительному анализу с экспериментальными результатами,
полученными на первом этапе исследования. Эффективность реализованных
практических рекомендаций по снижению демотивации персонала поддтверждалась
посредством методов математической статистики (критерий Фишера). Критерий
Фишера - это математический критерий, который позволяет сравнивать показатели
двух выборок.
Методика 1. Методика «Мотивационный профиль Ричи-Мартина»
Изучение мотивационного профиля сотрудников организации на контрольном
этапе эксперимента Объем дипломной работы не позволяет представить результаты
по каждому сотруднику организации, поэтому представляем обобщенный
мотивационный профиль сотрудников организации на контрольном этапе эксперимента
(таблица 3.2.1, рисунок 3.1).
Таблица 3.2.1-Мотивационный профиль сотрудников организации на
контрольном этапе эксперимента
№ п/п
Мотив
Низкий
Средний
Высокий
1
Вознаграждение
27%
53%
20%
2
Условия работы
37%
41%
22%
3
Структурирование
22%
51%
27%
4
Социальные контакты
42%
46%
12%
5
Взаимоотношения
31%
37%
32%
6
Признание
28%
42%
30%
7
Достижения
35%
24%
41%
8
Власть и влиятельность
49%
36%
15%
9
Разнообразие и перемены
37%
39%
24%
10
Креативность
29%
51%
20%
11
Самосовершенствование
42%
29%
29%
12
Интересная работа
10%
12%
78%
Анализ количественных показателей свидетельствует о наличии у сотрудников
организации ведущих мотивов в интересной и полезной деятельности (78%),
стремлении к достижениям (41%), в стабильных долгосрочных взаимоотношениях
(32%) - высокий уровень.
Рисунок 3.1. Обобщенный мотивационный профиль сотрудников организации на
контрольном этапе
При доминирующей позиции такого мотива как интересная и полезная работа
сотрудникам организации необходимо предлагать профессиональную деятельность,
которую они будут считать таковой. Для этого необходимо выяснить, что каждый
сотрудник понимает под словами «интересная и полезная». В ситуации, когда
сотрудник не видит пользы от своей профессиональной деятельности, он будет
уклоняться от выполнения своих обязанностей.
Сотрудники, стремящиеся к достижениям, стараются все делать
самостоятельно. Они готовы работать и работать очень много при условии, что
результат их деятельности можно будет оценить, измерить. Данная категория
сотрудников всегда должна иметь четкую цель своей деятельности, ситуации
неопределенности демотивируют их.
Сотрудники, ориентированные на установление долгосрочных взаимоотношений,
большое значение придают моральному климату в коллективе, воспринимают свой
коллектив как одну команду, ценят добропорядочные, доверительные отношения.
Сравнительный анализ мотивационного профиля сотрудников показал
существенные изменения в преобладании мотивов.
Мотив в стабильных долгосрочных взаимоотношениях, оставаясь на данном
этапе исследования ведущим, демонстрируют 32% сотрудников, что в два раза
меньше, чем на констатирующем этапе исследования. Мотив в социальных контактах так
же снизил свою актуальность, и имеет показатель ведущего мотива у 12%
сотрудников. Мотив в хороших условиях профессиональной деятельности уступил
свои позиции и характерен на данном этапе исследования 22% сотрудникам
организации.
Так же как и на констатирующем этапе эксперимента анализировались
индивидуальные мотивационные профили сотрудников.
Статистически значимые различия определялись с помощью критерия Фишера
(рисунок 3.2, где m - средняя сумма
на констатирующем этапе, o -
среднеквадратичное отклонение на констатирующем этапе, m2 - средняя сумма на контрольном этапе, o2- среднеквадратичное отклонение на
констатирующем этапе, t -
критерий различия).
Рисунок 3.2. Статистически значимые различия. Критерий Фишера
Сравнительный анализ результатов эксперимента, позволяет утверждать, что
статистически значимые различия наблюдаются по семи показателям: материальное
вознаграждение, структурирование, социальные контакты, стабильные долгосрочные
взаимоотношения, власть и влиятельность, самосовершенствование, интерес и
полезность.
По остальным показателям также произошли изменения, но недостаточные для
статистически значимых различий. В данном случае можно говорить о тенденции к
изменениям.
Методика 2. Методика «Степень хронического утомления» (А.Б. Леонова и И.В.
Шишкина; модификация-2003).
Изменения степени демотивации сотрудников анализировались по показателям,
полученным с помощью повторного исследования по шкалам хроническое утомление,
физиологический дискомфорт, сниженное самочувствие, эмоционально-аффективные
нарушения и снижение мотивации и изменения в сфере социального общения
(демотивация).
Количественные показатели, полученные на контрольном этапе эксперимента,
по всем шкалам представлены в таблице 3.2.2.
Таблица 3.2.2-Анализ демотивации сотрудников организации на контрольном
этапе эксперимента
№ п/п
Шкала
Отсутствие признаков
Начальная стадия
Выраже нная степень
Сильная степень
Астениче ский синдром
1
Хроническое утомление
93%
4%
2%
0%
0%
2
Физиологический дискомфорт
89%
4%
7%
0%
0%
3
Сниженное самочувствие
89%
2%
9%
0%
0%
4
Эмоционально- аффективные нарушения
87%
4%
9%
0%
0%
5
Снижение мотивации и изменения в сфере социального общения
(демотивация)
64%
14%
22%
0%
0%
Количественные данные, полученные на контрольном этапе эксперимента, по
шкале демотивация свидетельствуют о том, что все сотрудники организации
демотивированны, но в разной степени.
Высокий уровень (астенический синдром) демотивации и сильная степень
демотивации сотрудников на контрольном этапе исследования не выявлены.
Количество сотрудников, получивших в процессе исследования выраженную
степень демотивации, значительно снизилось до 22% или 10 сотрудников. У 14%
сотрудников в ходе контрольного этапа эксперимента определена начальная степень
демотивации. Также наблюдается снижение количества сотрудников по сравнению с
констатирующим этапом эксперимента. Большая часть сотрудников 64% имеет низкую
степень демотивации или отсутствие признаков демотивации, что свидетельствует
об эффективности, проведенных мероприятий. Графически результаты представлены на
рисунке 3.3.
Рисунок 3.3 Анализ демотивации сотрудников организации на контрольном
этапе
С целью определения достоверности, полученных результатов использованы
методы математической статистики: среднеквадратичное отклонение, среднеарифметический
показатель и критерий Фишера.
Статистически значимые различия определялись с помощью критерия Фишера.
Из диаграммы видно, что статистически значимые различия произошли по всем
шкалам. Таким образом, подтверждается эффективность реализованных практических
рекомендаций. Результаты отражены на рисунке 3.4.
Рисунок 3.4. Статистически значимые различия на контрольном этапе
Анализ результатов подтверждает эффективность реализованных рекомендаций
по снижению демотивации сотрудников организации.
Методика 2. Интервью (уточняющая беседа).
На контрольном этапе эксперимента процедура проведения интервью полностью
соблюдалась.
Качественный и количественный анализ ответов, позволил выделить группы
ответов и уточнить причины демотивации сотрудников организации.
В первую группу ответов вошли ответы, связанные с отношениями в
коллективе, несоответствием ожиданий, недостатком признания, похвалы,
отсутствием возможности профессионального роста, недостатком внимания со
стороны руководителя, диверсификации, «надоело» все слишком привычно. Все,
выделенные причины проранжированны.
Во вторую группу вошли ответы, связанные с интересной и полезной
деятельностью, стремлением к достижениям, с самосовершенствованием, с
комфортными условиями работы, с властью и влиятельностью, с структурированием
деятельности. В данную группу вошли ответы, мало представленные на
констатирующем этапе эксперимента.
Достоверность значимых различий подтверждалась с помощью метода
математической статистики критерия Стьюдента, что представлено в таблице 3.2.3.
Таблица 3.2.3-Сравнительный анализ причин демотивации сотрудников на
контрольном этапе
№ п/п
Причины демотивации
t-критерий
p<
1.
Стабильныедолгосрочные
взаимоотношения
3,09
0,01
2.
Несоответствие ожиданиям
2,32
0,05
3.
Недостаток признания, похвалы
2,66
0,05
4.
Отсутствиевозможности
профессионального роста
2,30
0,05
5.
Недостатоквниманиясостороны руководителя
2,31
0,05 Диверсификация
0,43
-
7.
«Надоело», все слишком привычно
-1,37
-
Анализ показателей подтверждает эффективность разработанных мероприятий
по отношению к некоторым причинам демотивации: стабильные долгосрочные
взаимоотношения, несоответствие ожиданиям, недостаток признания, отсутствие
профессионального роста, недостаток внимания со стороны руководителя.
Эффективность рекомендаций не подтвердилась по отношению к таким причинам, как
диверсификация, «надоело» все слишком привычно.
Выводы
На осонове анализа эксперименталдьных данных разработаны и внедрены в
практику ООО «T-Print» практические рекомендации по снижению демотивации
сотрудников организации, включающие:
нематериальное направление по снижению демотивации сотрудников
организации;
систему снижения демотивации, реализованную посредством трех стратегий
(«формальная», «системная», «точечная»). В рамках реализации формальных решений
организован совместный отдых сотрудников на новогодних каникулах, в выходные и
праздничные дни, т.е. использованы общие методы.
В рамках реализации системных решений проведен психологический тренинг
личностного роста, тренинг командообразования.
На каждого сотрудника организации составлена карта мотиваторов,
предусматривающая анализ актуальных мотивов сотрудника, анализ профессиональных
задач, выполняемых сотрудником, анализ перспективы удовлетворения актуальных
мотивов сотрудника в будущем. Точечные решения внедрены в практику посредством
индивидуальных собеседований с сотрудниками, имеющими высокий уровень
демотивации и уровень выше среднего. Руководством предварительно изучалась
карта мотиваторов данных сотрудников, с целью корректировки должностных
инструкций, указанных сотрудников.
Сравнительный анализ результатов, полученных в ходе эксперимента,
подтвердил эффективность практических рекомендаций по снижению демотивации
сотрудников организации.
Выполненное дипломное исследование носит практико- ориентированный
характер. Результаты проведенного экспериментального исследования подтвердили
истинность выдвинутой гипотезы, обоснованность поставленных в исследовании
целей и задач.
Теоретический анализ причин демотивации персонала в условиях малого
бизнеса показал, что данной проблемой занимаются различные специалисты, как
отечественные, так и зарубежные. Большинство исследователей приходят к выводу о
том, что понятие «демотивация» следует рассматривать как комплекс явлений и процессов,
в ходе которых внутреннее желание действовать у человека снижается. Вследствие
демотивации у сотрудника падает производительность труда, качество выполнения
работы, он негативно и цинично высказываться о коллегах или руководителе.
Демотивация в научных исследованиях определяется как отсутствие стремления к
конкретной деятельности в конкретной организации во время решения конкретной
задачи. Демотивация так же рассматривается как «комплексная система наказания
сотрудников за совершенные проступки во время работы или ненадлежащее
выполнение своих должностных обязанностей».
Анализ причин демотивации показал, что в основе демотивации, могут лежать
как внутриорганизационные, так и личные проблемы сотрудника. Специалисты
выделяют несколько самых распространенных внутриорганизационные причин
демотивации персонала: нарушение негласного контракта; не использование
каких-либо навыков сотрудника, которые он сам ценит; игнорирование идей и
инициативы; отсутствие чувства причастности к компании; отсутствие ощущения достижения
цели, не видно результатов, нет личного и профессионального роста; отсутствие
признания достижений и результатов со стороны руководства и коллег; отсутствие
изменений в статусе сотрудника.
Перечисленные факторы могут проявляться в зависимости от ситуации в любом
порядке и в различных формах.
В своем развитии процесс демотивации проходит определенные этапы: первый
этап - этап легкого переживания. Второй этап сопровождается раздражением
работника. Третий этап - это выраженное недовольство. Четвертый этап в
большинстве случаев предвосхищает увольнение.
В рамках исследования изучено множество подходов к работе с демотиваций,
и выяснено, что наиболее эффективным является проактивный подход. Определено,
что в зависимости от причин демотивации предлагают три стратегии работы с
демотивацией: «формальные» решения, «точечные» решения, «системные»
решения.
Алгоритм работы с демотивацией представляет собой поэтапное выполнение
следующих шагов: выяснение причин демотивации; определение мотивирующих
факторов для ключевых сотрудников; выбор способов для преодоления демотивации;
устранение причин демотивации, выбранным способом.
Анализ системы мотивации персонала типографии позволил определить ее
сильные и слабые стороны. В качестве ведущих стимулирующих методов персонала
выступают материальные и организационные, при практически полном отсутствии
нематериальных методов стимулирования. Такое состояние системы мотивации
персонала может служить причиной наблюдаемой в организации текучести кадров и
сложившихся взаимоотношений в коллективе.
Теоретический анализ литературы позволил выделить ключевые позиции,
необходимые для разработки экспериментальной части работы.
В ходе эксперимента разработана специальная диагностическая программа,
направленная на изучение причин демотивации. На констатирующем этапе определены
ведущие мотивы, характерные для сотрудников организации: в стабильных
долгосрочных взаимоотношениях, социальных контактах,в структурировании
деятельности и разнообразии и переменах, в признании, взаимоотношениях, комфортных
условиях работы.
В ходе реализации эксперимента выявлены различные уровни демотивации
сотрудников организации: высокий уровень демотивации, уровень демотивации выше
среднего и средний уровень.
Уточнены причины демотивации и определены ведущие: отношения в
коллективе, несоответствие ожиданиям, недостаток признания, похвалы, отсутствие
возможности профессионального роста, недостаток внимания со стороны
руководителя, диверсификация, «надоело» все слишком привычно.
Результаты диагностики позволили определить направления работы по
снижению демотивации сотрудников данной организации, как стратегические
(нематериальные методы стимулирования), так и конкретные (по выявленным
причинам). Основой системы снижения демотивации сотрудников в данной организации
явились в первую очередь, специфика малого бизнеса, заключающаяся в
ограниченных финансовых ресурсах, и связанных с этим сложностях внедрения
материальной системы мотивации, небольшом количестве персонала, а во вторых
результаты экспериментального исследования, проведенного на базе данной
организации, свидетельствующие о необходимости внедрения нематериальных
стимулов. Сравнительный анализ результатов, полученных в ходе эксперимента,
позволил подтвердить эффективность практических рекомендаций по снижению демотивации
сотрудников организации.
Гипотеза доказана, цели достигнуты.
Представленный экспериментальный материал может быть использован в
практической деятельности руководством, специалистами по персоналу в
организациях малого бизнеса.
Данное исследование, можно считать завершенным, но обозначенная проблема
является не достаточно изученной на сегодняшний день, поэтому нуждается в
дальнейших исследованиях.
1. Андреева Т.С. Почему уходят лучшие: проблема демотивации
персонала / Управленец. 2009. №7. С. 30-32.
2. Асмолов А.Г. Психология личности:
культурно-историческое понимание развитие личности. - М.: Смысл: Издательский
центр «Академия», 2007. С. 528.
. Аширов Д.А. Трудовая мотивация: учеб. пособие /М.:
ТК Велби, Изд-во Проспект, 2005. С. 448.
4. Барышева А.В. Кнут как основное мотивирующее средство /
Управление персоналом. 2008. №5. С.7-11.
5. Белкин В.А. Система в которой присутствует «кнут» и
«пряник». / Управление персоналом. 2009. №5. С.21.
6. Варбот Ж.Ж., Журавлев А.Ф. Краткий понятийно-
терминологический справочник по этимологии и исторической лексикологии.
Российская академия наук: Институт русского языка им. В. В. Виноградова РАН,
1998. С. 54.
7. Веснин В.Р. Практический менеджмент персонала:
Пособие по кадровой работе. М.: Юристъ, 2001. С. 496.
8. Вилюнас В.К. Психологические механизмы мотивации
человека. М.: Изд-во МГУ, 1990. С. 288.
. Горшкова О.Н. Теоретико-методологический анализ
исследования трудовой мотивации / Вестник государственного университета. Философия. Социология.
Культурология. Вып. 20, 2011. №2. С.116-121.
10. Даль В.И. Толковый словарь живого великорусского
языка: Современное написание: В 4 т. Т.2. И - О.М.: ООО «Издательство АСТ»: ООО
«Издательство Астрель», 2002. С. 1280.
11. Демченко А.А., Задоркин В.И., Скляров В.Ф.
Управление персоналом. М.: Мысль, 2006. С. 457.
12. Есинова Н.И., Брунь О. О демотивация персонала на
украинских предприятиях / Вестник хмельницкого национального университета. 2010.№2. С. 203 - 208.
13. Жуков Ю.Г. Слагаемые зарплаты лидера /
Справочник по управлению персоналом. 2009. №7. С.56-62.
14. Занюк С. Психология мотивации. Теория и практика
мотивирования. Мотивационный тренинг. Ника-Центр, 2001. С 117.
. Иванова С.В. Мотивация на 100%: А где же у него
кнопка? 10-е изд. М.: Альпина Паблишер, 2016. С. 285.
16. Кибанов А.Я. Управление персоналом организации.
Учебник. 4-е изд., доп. и перераб. М.: ИНФРА-М, 2010. С. 695.
17. Кузнецова Е.А. Демотивация персонала: причины,
факторы, методы устранения / Современные исследования социальных проблем
(электронный научный журнал), №11 (19), 2012.
18. Кузнецова Т. Мотивация и демотивация: от простого к
сложному/ Управление компанией. 2010. №2. С. 15 - 26.
19. Лазурский А.Ф. Избранные труды по общей психологии. К
учению о психической активности. Программа исследования личности. М.: Алетейя, 2001. С. 192.
20. Леонтьев А.Н. Проблемы развития личности. М.:
Издательство Академии педагогических наук РСФСР, 1959. С. 345.
21. Магомед-Эминов М.Ш.Трансформация личности. М.:
Психоаналитическая ассоциация, 1998. С. 218.
22. Мещеряков Б.Г., Зинченко В.П. Большой
психологический словарь. Издательство: Прайм - Еврознак, 2002. С. 633.
23. Одегов Ю.Г., Журавлев П.В. Управление персоналом:
Учебник для вузов. М.: Финстатинформ, 2008. С. 880.
. Пошерстник Н.В., Мейксин М.С. Заработная плата в
современных условиях. СПб.: Герда, 2008. С. 528.
. Практикум по психодиагностике личности /под ред.
Раковича Н.К. М.:БГПУ, 2002. С. 248.
26. Ребер А. Большой тольковой психологический словарь. М.: Вече- АСТ, 2000. С.
464.
27. Хекхаузен Х. Мотивация и деятельности. СПб.: Питер;
М.: Смысл, 2003. С. 860.
. Шадриков В.Д. Введение в психологию: мотивация
поведения. М.:
Логос, 2001. С. 136.
29. Шапарь В.Б. Новейший психологический словарь. Изд.
2-е. Ростов н/Д.: Феникс, 2006. С. 808.
30. Шекшня С.В. Управление персоналом современной
организации. Учебно-практическое пособие. Изд. 5-е, перераб. и доп. М.: ЗАО «Бизнес- школа
«Интел-Синтез», 2002. С. 368.
31. Щекин Г.В. Теория и практика управления
персоналом: Учебно- методическое пособие. Учеб. - метод. пособ. 2-е изд.,
стереотип. К.: МАУП, 2007. С. 280.
Глава 2.
ЭМПИРИЧЕСКОЕ ИССЛЕДОВАНИЕ ПРИЧИН ДЕМОТИВАЦИИ ПЕРСОНАЛА В УСЛОВИЯХ МАЛОГО
БИЗНЕСА
2.2 Характеристика
методов, методика и этапы исследования
2.3 Результаты
исследования и их обсуждение
Глава 3.
РЕКОМЕНДАЦИИ ПО СНИЖЕНИЮ ДЕМОТИВАЦИИ ПЕРСОНАЛА В УСЛОВИЯХ МАЛОГО БИЗНЕСА
3.2 Сравнительный
анализ результатов исследования
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
СПИСОК
ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ