К основным причинам Т.С. Андреева относит:
нарушение негласного контракта (несоответствие ожиданий сотрудника действительно существующему положению в организации);
ценит;
не использование каких-либо навыков сотрудника, которые он сам
игнорирование идей и инициативы сотрудников;
отсутствие чувства причастности у сотрудника к компании;
отсутствие ощущения достижения цели, не видно результатов, нет личного и профессионального роста;
отсутствие признания достижений и результатов со стороны руководства и коллег;
отсутствие изменений в статусе сотрудника.
По мнению Т.С. Андреевой все перечисленные факторы могут проявляться в зависимости от ситуации в любом порядке и в различных формах.
По мнению Е.А. Кузнецовой еще одним важным фактором, влияющим на возникновение демотивации, является несовершенная система мотивации персонала. Особенности такой системы заключаются в отсутствие системного подхода к мотивации персонала;
включение в систему мотивации исключительно материальных стимулов мотивации сотрудников и отсутствие нематериальных стимулов мотивации сотрудников организации;
инновационные изменения в системе мотивации сотрудников не обозначают конечные результаты, ожидаемые от сотрудников;
существующая система мотивации не учитывает ведущие потребности сотрудников организации
Более детально причины демотивации сотрудников прдставлены в работах С.В. Ивановой. Наиболее типичными случаями демотивации сотрудников, которые часто возникают в различных компаниях, по мнению С.В. Ивановой являются:
постоянные стрессовые нагрузки,
работа требует боле высокой квалификации сотрудника, уровень работы ниже, чем квалификация сотрудника,
все слишком однообразно,
работа предполагает слишком много процедур, слишком много изменений, реструктуризация, диверсификация,
необходимо слишком многое разрабатывать самому и нести за это ответственность, низкая степень делегирования или доверия,
очень высокая степень делегирования или доверия, недостаточное внимание со стороны руководителя, отстутствие возможности профессионального роста и развития, отсутствие карьерного роста, неудовлетворенность статусом, недостаток признания, похвалы, неудовлетворенность чем-то на протяжении длительного времени, несоответствие ожиданиям, недовольство своим положением по сравнению с положением других сотрудников, неудовлетворенность положением на рынке труда, отношения в коллективе, позиционирование сотрудника в коллективе, личность руководителя или стиль управления, отношение руководителя именно к этому сотруднику, смена руководства, изменение политики компании, гигиенические факторы, деньги как материальный мотиватор.
Специалисты по управлению персоналом выделяют основные ошибки, допускаемые руководством в период адаптации сотрудников и способствующие появлению демотивации:
чрезмерное вмешательство в работу сотрудника; отсутствие психологической поддержки;
недостаток внимания со стороны руководителя к вопросам подчиненного;
не предоставление промежуточных результатов эффективности труда сотрудника;
некорректность оценки работника;
неэффективное решение служебных проблем работника.
Ошибки менеджеров по персоналу на различных этапах сопровождения сотрудников, по мнению О. Марининой, так же могут выступать причинами демотивации. В своей статье она пишет: «в процессе подбора сотрудников существенными ошибками является упрощение требований, привлечение деньгами, статусом, без учета интересов сотрудника, подбор некомпетентных кандидатов. На этапе адаптации самыми распространенными ошибками являеются6 отсутствие программы адаптации, применение ко всем сотрудником одного сценария адаптации, отсутствие контроля процесса адаптации. На период обучения сотрудника типичными ошибками является отсутствие карьерного планирования, несоответствие программы обучения обязанностям сотрудника, отсутствие контроля навыков, полученных в ходе обучения. Система мотивации должна быть полимотиворованна, нельзя допускать стимулирование сотрудника на основе их должности или звания. Отсутствие четких критериев оценки, применение несоответсвующих методов оценки, субъективизм, также являются недопустительными ошибками в период оценки сотрудников».
В качестве причин демотивации могут выступать управленческие ситуации и решения. Например, авторитарный стиль управления, отсутствие четкой координации сотрудников и подразделений внитри компании, субъективизм при принятии решений о перемещении сотрудников, смена руководства, изменение политики организации.
Многие специалисты утверждают, что немаловажным фактором, способствующим снижению мотивации, является сама система мотивации персонала. Такое явление возможно в следующих случаях:
отсутствует системный подход к мотивации персонала;
система мотивации включает в себя только материальные стимулы в виде заработной платы и работником движет исключительно страх ее потерять;
нововведения в сфере мотивации не сопровождаются формулировкой ожидаемых результатов от персонала;
система мотивации не соответствует потребностям персонала, по причине отсутствия изменений в ней наряду с изменениями организации.
Таким образом, можно говорить о комбинаторности внутриорганизационных и личностых причин демотивации сотрудников организации, о типологически-индивидуальной картине причин демотивации персонала. А так же о наличие типичных, наиболее распространенных причин демотивации.
Причинно-следственная связь процесса демотивации проявляется не сразу, а постепенно. Руководству организации необходимо постоянно отслеживать признаки возникновения демотивации персонала.
Большинство специалистов сходятся во мнении, что демотивация в своем развитии проходит несколько этапов. В статье «Модель демотивации персонала» представлено описание нескольких этапов демотивационного процесса.
Первый этап практически незаметен, он характеризуется легким переживанием, когда проявляется растерянность и недоумение работника. На этой стадии ему не понятна, причина его неудач в рабочем процессе, что стоило бы сделать для исправления ситуации и что является первоисточником причины сложившейся обстановки. Внешне первая стадия демотивации почти незаметна, на нее могут указывать лишь некоторые косвенные признаки: человек подолгу задерживается на работе или использует для работы обеденный перерыв. На данном этапе руководитель может исправить ситуацию. Работник сравнивает текущую ситуацию с внутренней системой ценностей и убеждений и на основе такого анализа принимает решение, как на эту ситуацию реагировать. Реакция колеблется от принятия до игнорирования или саботажа.
К работникам, которые могут оказаться в подобной ситуации можно отнести недавно принятых на работу сотрудников, которым еще мало неизвестны общепринятые правила поведения в данной организации, и они пытаются к ним адаптироваться. По продолжительности этот период занимает от 3 до 6 месяцев.
Если не происходит коррекции и причины демотивации не устраняются, наступает следующий этап. Второй этап сопровождается раздражением работника, которое в основном вызывается разноречивыми указаниями руководителя, что вносит неопределенность ситуации. Он со временем точно понимает, кто виновен в возникших его трудностях, и теперь только надеется на промах начальника, после которого можно было бы аргументированно доказать правильность выполнения своих задач.
Третий этап - это выраженное недовольство, которое проявляется в конфликтах с начальством и игнорировании замечаний с его стороны.
На этом этапе происходит потеря готовности к сотрудничеству: инициатива практически отсутствует и работник начинает подчеркивать границы своих обязанностей, сужая их до минимума. Зачастую конфликт «работник-начальство» затрагивает окружающих, коллег. На этом этапе интерес к работе практически потерян, и работник пытается сохранить уважительное отношение к себе.
На этой стадии человек явно демонстрирует недовольство текущей ситуацией. Недовольство, как правило, выражается в невербальной форме: сотрудник может не пропустить руководителя, выходя из офиса, перестает прислушиваться к его словам, не реагирует на него. Сотрудник может начать уклоняться от выполнения каких-то заданий руководства под разнообразными предлогами: не успел, был занят, болела голова и т.п. На этом этапе любые противоречивые указания руководителя порождают в демотивированном сотруднике чувство бессилия, и его поведение становится демонстративным. Цель таких демонстраций - обратить на себя и причину утраты мотивации внимание. У подчиненного еще есть надежда на изменение ситуации, он готов вернуться.
Сотрудник, который утвердился в мысли, что причина неудач в руководстве или в системе управления, ожидает ошибки руководителя. Он рассчитывает, что после этого руководство заинтересуется его мнением, рекомендациями. Сотрудник при этом может осознанно или неосознанно саботировать: скрывать от руководства служебную информацию, пытаться избежать встреч с начальством. На стадии саботажа подчиненный интересуется поиском другого места. Руководитель может заметить, что сотрудник лишь создает видимость работы, просиживая рабочее время в Интернете либо занимаясь другими посторонними делами.
Четвертый этап в большинстве случаев предвосхищает увольнение, т.к. полностью «удаленный» от руководства и предприятия в целом уход с места работы рассматривается работником как единственная альтернатива сложившейся ситуации.
Если отношения «работник-начальство» перешли на последний этап, то удержать работника от увольнения будет сложно.
Последняя стадия демотивации, которая проявляется наиболее ярко, - полное отчуждение сотрудника от руководства и компании в целом. На данной стадии человек уже не пытается возродить собственный интерес к труду, для него ценно только самоуважение. Разочаровавшись в руководстве, в компании и в своей работе, он теряет желание сотрудничать, что зачастую становится причиной конфликта с руководителем и коллегами. Работник постоянно подчеркивает пределы своих обязанностей, очень часто ссылается на должностные инструкции, перед ним практически невозможно поставить задачу, решение которой не является его регулярной обязанностью. Раздражение обретает словесную форму. На последней стадии процесс демотивации начинает наносить ощутимый материальный вред компании: демотивированный сотрудник срывает сроки и планы, теряет клиентов и т.п. На этом этапе практически все менеджеры и специалисты активно ищут другую работу.
Если сотрудник по каким-то причинам (обязательства перед работодателем, отсутствие возможности найти другую работу, страх перед переменой места работы и т.п.) не уходит из компании, наступает полная апатия и подавленность, человек ненавидит работу. Внешне это выражается в вялом, заторможенном поведении, даже сонливости на рабочем месте. Нередко такое состояние становится массовым - и тогда сотрудники начинают слишком много говорить об отпуске, о покупках, о посторонних по отношению к работе вещах.
Таким образом, знание причин, признаков и этапов демотивации сотрудников поможет руководителям организации определить проблемные зоны в организации системы мотивации персонала и возможные пути ее совершенствования.
Анализ различных источников литературы по теме исследования позволил изучить специфику работы по снижению демотивации персонала.
Основными направлениями в системе мотивации сотрудников, по мнению В.Р. Веснина, являются материальное поощрение и неэкономические способы мотивации.
. Направление мотивации сотрудников, связанное с материальными стимулами наиболее распространено в организациях и подробно рассмотрено в различных источниках информации. Например, Г.В. Щекин подробно раскрывает механизм материального стимулирования сотрудников организации, подробно раскрывает слагаемые зарплаты Ю.Г. Жуков, «нетрадиционные» методы компенсации изучает С.В. Шекшня. В научных исследованиях Е.Н. Потышняк выделяет социально-психологические, организационно-административные и экономические методы стимулирования персонала. В своей статье В.А. Белкин выделяет широкий спектр методов стимулирования персонала: от поощрения до наказания. Наказание как основной метод стимулирования сотрудников рассматривает А.В. Барышева. Всецифику заработной платы в современных условиях раскрывают Н.В. Пошерстник, М.С. Мейксин.
В статье «Демотивация: как действовать в различных ситуациях, чтобы вернуть сотрудникам интерес к работе» в зависимости от причин демотивации авторы предлагают три стратегии работы с демотивацией:
«Формальные» решения. Компании прибегают к «формальным» решениям в ситуации, когда качественная система мотивации «не по бюджету» или когда, несмотря на наличие качественной система управления персоналом, руководитель видит намек на демотивацию, обусловленный, к примеру, сезонной нагрузкой или ситуативными трудностями.
«Формальные» решения могут выглядеть в виде запланированного совместного отдыха, необычных подарков, нестандартного корпоративного мероприятия, разнообразия рабочих будней и т.д.
«Точечные» решения. Необходимость «точечных» решений возникает в ситуации, когда демотивация возникает у одного конкретного сотрудника. Эта ситуация требует быстроты реагирования. Один немотивированный человек способен распространить свое отношение на всех остальных сотрудников, особенно, если носителем «вируса» демотивации является неформальный лидер. В этом случае менеджеру, скорее всего, нужно принять ряд ситуативных мер, например, совместного обсуждения происходящего, пересмотра должностных обязанностей, заключения нового «психологического контракта» и т.д.
«Системные» решения. Необходимость «системных» решений возникает в ситуациях, когда большая часть сотрудников утратила интерес к работе, трудится вяло, «без драйва», со склоками и напряженностями. В рамках комплексного решения проблемы демотивированного персонала HR- менеджер может усовершенствовать систему управления персоналом: конкретизировать требования к кандидатам, наладить адаптационные процессы, продумать обучающие мероприятия, более индивидуализировано разработать схемы мотивирования и стимулирования и т.д.
В статье «Проблемы демотивации персонала на отечественных предприятиях» К.И. Харламов приводит описание различных рекомендаций по устранению демотивации. «Существует множество рекомендаций по устранению демотивации. К ним можно отнести следующие. Предоставление кандидату максимально реалистичной информации о компании при отборе. Формирование реалистичных ожиданий, а не «радужных перспектив». Ставить такие задачи перед работником, чтобы он задействовал при её выполнении максимум своих навыков, умений и знаний. Прислушиваться к идеям и предложениям каждого конкретного работника. Всегда обосновывать, почему тот или иной проект не подходит для реализации в организации. Формировать командный дух во всех подразделениях компании. Для работников «рутинной» сферы ставить краткосрочные задачи. А долгосрочные проекты разбивать на этапы, где показателен промежуточный результат. Поощрять положительные результаты сотрудников не только материально, но и морально. Применять различные изменения статуса без изменения должности (руководство проектом и т.д.) предоставлять работникам регламентированный график с отведённым временем досуга (отпуск, выходные дни, перерывы)».