Перестройка структуры власти. Когда в компании создаются команды из рабочих низших уровней, в наибольшем проигрыше оказываются менеджеры низшего и среднего звена. Они просто не желают делиться с кем-либо своими полномочиями. И на самом деле производительная работа команд означает, что потребность компании в менеджерах низших уровней уменьшается (прежде всего, в случае самоуправляемых команд, в которых работники полностью принимают на себя обязанности вышестоящих начальников). Менеджерам очень трудно приспособиться к новой ситуации; они боятся потерять свой статус или даже работу. Некоторые из них не в силах освоить новые обязательные для выживания ориентированные на людей управленческие навыки.
Безбилетники. Безбилетником называют человека, который пользуется всеми преимуществами членства в команде, но вносит непропорционально низкий вклад в достижение результатов. Впрочем, существует и другой термин - социальное отлынивание, характеризующий сотрудников, трудовые усилия которых не соответствуют среднему для группы уровню. В крупных командах вероятность того, что кто-то будет работать меньше других, очень высока. Так, исследования показывают, что когда за веревку тянет один человек, он прилагает больше усилий, чем когда выполняет те же действия в составе группы. Или такой пример: когда человека просят хлопать в ладоши, он делает это гораздо громче в одиночку или в небольшой группе, нежели в составе большого коллектива. Проблема безбилетников существует и в студенческих рабочих группах. Некоторые студенты работают над проектом, а некоторые просто числятся в нем, и уж во всяком случае любой студент заинтересован не столько в проекте, сколько в своей оценке.
Затраты на координацию. Время и энергия, необходимые для координации работы группы людей, носят название затрат на координацию. Всегда необходимо какое-то время для подготовки к процессу труда, для того чтобы решить, кто будет выполнять определенные рабочие задания и когда. Обратимся еще раз к примеру студенческих групп. Их участники должны встретиться после занятий просто для того, чтобы решить, когда они соберутся вместе и начнут работу над заданием. Так и в бизнесе: необходимо проверять графики, делать телефонные звонки, назначать встречи - и все это только для того, чтобы начать работу. На администрирование и координирование работы членов группы уходят многие часы. Так, студенты порой считают, что они выполнили бы порученный проект самостоятельно, причем быстрее, чем в группе.
Необходимые условия для эффективной командной работы:
. Поддерживающее окружение. Руководитель команды оказывает всемерную помощь, выделяя для этого необходимое время и демонстрируя веру в способности членов групп. При этом создается благоприятная для деятельности команды организационная культура.
. Квалификация членов команды и четкое осознание ими выполняемых ролей. Только в этом случае члены команды имеют возможность действовать в соответствии с ситуацией и своей интуицией, не дожидаясь приказов сверху.
. Командное вознаграждение. Материальное и моральное вознаграждение должно иметь ценность для членов группы и восприниматься как заслуженное. Нематериальное вознаграждение может включать предоставление права найма в команду новых сотрудников и др.
. Командное строительство. Создание корпоративного духа требует определенного командного строительства.
Одна из форм строительства команды: организация ее работы таким образом, чтобы все занимались сбором необходимых данных и анализом их с целью выявления проблем, которые решаются коллегиально.
Другая форма командного сотрудничества - создание условий для "совместного выживания": горные восхождения, водные и пешие походы. Это позволяет лучше узнать друг друга.
Успешность "строительства команды" во многом определяется личными качествами руководителя. Он должен обладать необходимыми навыками и умениями для ведения переговоров, поддержания межличностных контактов, проведения исследований, подготовки и проведения презентаций, участия в групповых дискуссиях, а также использовать властные полномочия по назначению.
Руководитель команды может следовать различным моделям поведения, но при этом он должен:
фиксировать наиболее распространенные приемы коммуникаций между сотрудниками и поведенческие стереотипы;
учить членов команды помогать друг другу;
выступать в роли эксперта при выборе решений из альтернативных вариантов;
осуществлять "обратную связь": оценку деятельности членов команды.
. Самоуправляемость команды. Таким командам предоставляется почти полная автономия. Члены команды несут полную ответственность за поведение сотрудников и результаты деятельности команды. Члены такой команды владеют несколькими профессиями. Так как команды принимают решения самостоятельно, то много времени уходит на совещания и общение.
К достоинствам самоуправляемой команды можно отнести:
возрастание производительности труда и уменьшение потребности в узких специалистах;
сокращение опозданий на работу;
высокий уровень удовлетворения от своего труда;
возникновение синергетического эффекта. Самоуправляемые команды пользуются поддержкой руководства организации.
Список литературы
2.Переверзев М.П. Менеджмент. - М.: Инфра-М, 2011.
.Попов С.Г. Основы менеджмента. - М.: Ось -89, 2013.
.Ричард Л. Дафт. Социология управления. - СПб.: Питер, 2012.