Одной из отличительных особенностей модели является то, что в целом она делает больший упор на изучение ситуации, чем на изучение личности лидера. Действительно, может быть, имеет больше смысла говорить об автократической ситуации и ситуации участия, чем об автократическом лидере или участвующем лидере.
Модель дает основания для утверждения того, что руководителя, несмотря на то, что это очень трудно, можно обучить тому, как стать эффективным лидером. Это намного труднее, чем изменить ситуацию, в которой находится лидер. Однако, через обучение и опыт все-таки можно улучшить способности лидера использовать власть и влияние в условиях наилучшего благоприятствования. Это означает, что программа обучения может быть полезной лидеру, ориентированному на отношения. Но в то же самое время она может принести вред лидеру, ориентированному на работу.
Неудача исследований в области личных качеств руководителя привела ученых к изучению поведения руководителей, так появился поведенческий подход к лидерству. Важный вклад поведенческого подхода в теорию лидерства заключается в том, что он помог провести анализ и составить классификацию стилей руководства. Формирование поведенческого подхода к лидерству связано с разработками представителей школы человеческих отношений. Согласно исходному тезису этого подхода, эффективность управления обусловлена манерой поведения руководителя по отношению к подчиненному. Важным отличием от концепции врожденных качеств было то, что данная концепция предполагала возможность подготовки лидеров по специально разработанным программам.
Теория "Х и У" Мак Грегора: Мак Грегор в своих исследованиях определил два стиля руководства: Х и У [15, c.349]. Руководитель, придерживающийся стиля Х, руководствуется следующими предположениями:
· люди не любят работы;
· они требуют, чтобы ими руководили;
· они хотят защищенности;
· эффективно они могут работать только через угрозы.
Такой стиль руководства он назвал автократическим (авторитарным) или стилем, ориентированным на работу. Руководитель, придерживающийся стиля У, руководствуется следующими предположениями:
· труд - естественный процесс;
· при создании соответствующих условий человек будет эффективно трудиться;
· приобщаясь к организационным целям, работники используют самоуправление и самоконтроль;
· сама работа и ее результаты будут им вознаграждением.
Стили руководства по К. Левину [16, c.243]: К. Левин выделил три стиля руководства автократический, демократический и либеральный. Автократический стиль, по его мнению, оправдан в группе или организации с неразвитыми материальными и высшими потребностями, а также в экстремальных ситуациях. Этот стиль характеризуется использованием, в качестве средств воздействия, потребностей и интересов низкого уровня, повышенным вниманием к личности руководителя или менеджера, достаточно высокой концентрацией полномочий в его руках, формальным отношением к человеку и апелляцией к изменениям потребностей, исполнительством, повышенным контролем деятельности, культивированием личности менеджера. Демократический стиль следует применять при условии заинтересованности и ответственности. Демократическое управление определяется пониманием менеджера того, что человек способен весьма производительно трудиться, если знает, во имя чего он трудится; каких целей достигнет менеджер, если участвует в формулировании этих целей, если имеет возможность реализовать свою инициативу, свои способности, если имеет определенную самостоятельность в своей деятельности, если пользуется доверием и свободен от мелочного контроля. Либеральный стиль базируется на нечеткости определения целей группы и ее роли. Этот стиль характеризуется минимальным участием менеджера в принятии управленческих решений, так как решения принимаются группой самостоятельно, и в ней действует неформальный лидер. Этот стиль может быть выбран для руководства творческим коллективом или в организации с высокой степенью зрелостью персонала, явной общности целей деятельности, полного взаимопонимания членов группы, атмосферы доброжелательства. Худшим проявлением этого стиля попустительство (само собой сделается).
Выбор оптимального стиля К. Левин осуществлял на основе проведения социологического исследования эффективности руководства тремя группами мальчиков. Во главе каждой группы был поставлен менеджер (студент), имеющий склонность к одному из трех вышеназванных стилей руководства.
Модель Р. Лайкерта [15, c.353]: использовав схему двух полярных стилей Мак Грегора - авторитарный (Х) и демократический (У), Лайкерт дополнил ее двумя промежуточными стилями и представил в виде континуума, фиксирующего убывания авторитарности и нарастание демократизма.
Эксплуататорско - авторитарный стиль. Менеджеры, придерживающиеся этого стиля, навязывают свои решения подчиненным. Мотивация осуществляется посредством угроз. Ответственность в большей степени несут высшие уровни управления.
Благосклонно - авторитарный стиль. Менеджер относится к подчиненным, в отличие от первого случая, снисходительно, по-отечески. Иногда делает вид, что советуется с подчиненными, но окончательно принимает решения сам и несет большую за них ответственность, мотивация осуществляется на основе вознаграждения. Этот стиль характеризуется малой коммуникабельностью и ограниченностью групповой работы.
Консультативно-демократический стиль. Менеджер этого стиля уже советуется с подчиненными и стремится конструктивно использовать все лучшее, что они предлагают. Мотивация не только через вознаграждение, но и в форме некоторого подключения к управлению. Большая часть управленческого персонала чувствует свою ответственность за достижение целей организации. Коммуникации осуществляются как сверху вниз, так и снизу вверх, существуют средние возможности.
Стиль, основанный на участии. В основе лежит привлечение подчиненных как к определению целей организации или подразделения, так и контролю за их достижением. Менеджеры полностью доверяют подчиненным. Мотивация за счет экономического вознаграждения, основанного на целях организации. Персонал на всех уровнях чувствует реальную ответственность. Существует хорошо налаженная коммуникативная сеть.
В соответствии с этими моделями стилей руководства, Р. Лайкерт вывел 4 базовые системы управления:
· система управления 1 характерна для авторитарного стиля (ставит цели и требует неукоснительного выполнения, в случае невыполнения наказывают);
· система 2 форма благожелательного патернализма, когда с подчиненными обращаются как с детьми, и вознаграждают, если они успешно выполняют задания, и наказывают, если они их не выполняют;
· система 3 выступает в форме консультативного менеджмента, при которой руководители все же устанавливают цели, но обсуждают их с подчиненными и представляют возможности для выбора средств их достижения. Особое значение уделяется вознаграждениям;
· система 4 управление, предполагающее участие подчиненных, оно включает всю рабочую группу в процесс принятия решений так, чтобы их идеи могли быть учтены. Высшие формы мотивации преобладают над низшими.
На основе модели Лайкерта разработан вопросник [15, c.357], позволяющий определять стили руководства и управленческую культуру.
Модель Блейка и Моутона: одна из наиболее известных и широко используемых теорий стиля руководства была предложена Блейком и Моутоном, она также называется управленческой решеткой (сеткой). Она представляет собой матрицу, образованную пересечением двух переменных или измерений лидерского поведения: на горизонтальной оси - интерес к производству (работе), на вертикальной оси - интерес к людям.
Авторы модели, в отличие от предыдущих исследователей, выделяют уже 5 стилей руководства (приложение 2):
Стиль 1.1 Предполагает минимальное усилие руководителя к задаче и к людям. Этот стиль назван страхом перед бедностью, обедненное руководство.
Стиль 1.9 Управление загородным клубом. Скрупулезное внимание к человеческим потребностям и их удовлетворению ведет к созданию комфортабельной и дружелюбной атмосферы, необременительному рабочему ритму в организации.
Стиль 5.5 Середина пути. Компромисс. Адекватная производительность может быть достигнута при сбалансированном учете необходимости выполнения работы и необходимости поддержания на удовлетворительном уровне морального состояния людей.
Стиль 9.1 Власть - подчинение. Эффективность выполнения производственных операций достигается созданием таких рабочих условий, при которых влияние человеческого фактора сводится к минимуму.
Стиль 9.9 Управление командой. Выполнение работы обусловлено преданностью людей своей работе; взаимозависимость членов команды, основанная на отношении к организационным целям как к общему делу, рождает взаимное доверие и уважение.
Значение исследования Блейка и Моутона заключается в том, что в нем доказывается возможность изменения менеджерами своих стилей руководства и возможность обучения навыкам руководства [16, c.487]. Это, несомненно, шаг вперед по сравнению с более ранними личностными теориями руководства, в которых превалировало значение врожденных качеств человека. Ученые так же исследовали взаимоотношения между начальником и подчиненным, между руководителем и руководимой им группой. Они неявно предполагали наличие иерархических взаимоотношений и фокусировали внимание на способах, с помощью которых менеджер использует власть, предоставляемую ему должностью, для оказания влияния на подчиненных.
Несмотря на то, что поведенческий подход продвинул изучение лидерства, сосредоточив внимание на фактическом поведении руководителя, желающего побудить людей на достижение целей организации, его основной недостаток заключался в тенденции исходить из предположения, что существует какой-то один оптимальный стиль руководства. Очень вероятно, что эффективность стиля зависит от характера конкретной ситуации, и когда ситуация меняется, меняется и соответствующий стиль.
Появившиеся в последнее время концепции лидерства пытаются соединить ситуационные и традиционные концепции, т.е. провести ситуационный анализ эффективного лидерства как совокупности лидерских черт и их проявления в сведении. Рассмотрим следующие концепции в современной теории лидерства.
Концепция атрибутивного лидерства (причинно-следственный подход к изучению лидерства): данная концепция опирается на теорию атрибуции, объясняющую причинно-следственную связь менаду тем, что произошло, и тем, что люди считают причиной происшедшего. Атрибутивный подход к лидерству исходи г из того, что выводы лидера в равной мере, как и поведение последователей, обусловлены реакцией лидера на поведение последних [4, c.474]. Наблюдая за работой подчиненных, лидер получает информацию о том, как она выполняется. В зависимости оттого он делает свои выводы о поведении каждого из работников и выбирает стиль своего поведения таким образом, чтобы адекватно реагировать на поведение подчиненного.
Рассматриваемый подход предполагает, что знание причин, создавших ситуацию, усиливает лидерское понимание и способность предсказать реакцию людей на ситуацию. Концепции и модели, разработанные на этой основе, пытаются ответить на вопрос, почему люди ведут себя так, а не иначе. При этом учитывается то, что в большинстве случаев лидер не имеет возможности непосредственно наблюдать за работой подчиненного.
В рамках данного подхода лидер главным образом выполняет роль информационного процессора. Он ведет поиск информационных подсказок, помогающих ему ответить на вопрос, почему то или иное происходит Найденное таким образом объяснение причин направляет его лидерское поведение.
Концепция харизматического лидерства: парадоксально, но имеются две противоположные позиции формирования имиджа лидера. Одна отрицает вообще какое - либо влияние лидера на организационную эффективность, а другая ведет к лидерской харизме и попытке последователей приписать лидеру почти магические, а в отдельных случаях и божественные качества.
Харизма является формой влияния на других посредством личностной привлекательности, вызывающей поддержку и признание лидерства, что обеспечивает обладателю харизмы власть над последователями. Как источник лидерской власти харизма относится к власти примера, связанной со способностью руководителя влиять на подчиненных в силу своих личных качеств и стиля руководства. Харизма дает руководителю преимущества эффективнее оказывать свое влияние на подчиненных. Многие считают, что получение харизмы связано со способностью лидера находить своих обожателей и почитателей и даже менять их состав в зависимости от ситуации. Другие определяют харизму как набор специфических лидерских качеств. Последнее легло в основу рассматриваемой ниже концепции харизматического лидерства, являющейся, по сути, продолжением концепции атрибутивного лидерства и строящейся на комбинации качеств и поведения лидера.
Харизматическим считается тот лидер, который в силу своих личностных качеств способен оказывать глубокое воздействие на последователей. Лидеры этого типа испытывают высокую потребность во власти, имеют сильную потребность в деятельности и убеждены в моральной правоте того, во что они верят. Потребность во власти мотивирует их в стремлении стать лидерами. Их вера в свою правоту усиливает эту потребность. Желание у такого человека быть деятельным передает людям чувство того, что он способен быть лидером. Эти качества развивают такие черты харизматического поведения, как моделирование роли, создание образа, упрощение целей (фокус на простые и драматического характера цели), упор на большие ожидания, проявление доверительности и инспирирование у последователей импульса к действиям. Исследования свидетельствуют, что у харизмы есть негативная сторона, связанная с узурпацией личной власти или полным фокусом лидера на самого себя, и позитивная - связанная с упором на разделяемую власть и тенденцией к делегированию части ее последователям (Приложение 3).
Исследование практики деловых организаций показало, что в обычной ситуации харизматическое лидерство не всегда требуется для достижения в бизнесе высоких результатов. Это во многом объясняет более частое наличие харизмы у лидеров, проявляющих себя в политике, религии, военных действиях. Для бизнеса важность харизматического лидерства возрастает по мере необходимости проведения в организации радикальных изменений в связи с критичностью ситуации. Однако в этих обстоятельствах возникает другая концепция лидерства: концепция лидера-преобразователя или лидера-реформатора [4, c.479].
Концепция преобразующего лидерства, или лидерства для изменений: понятие преобразующего или реформаторского лидерства имеет много общего с харизматическим лидерством, но трактуется совсем иначе (Приложение 4). Лидер-реформатор мотивирует последователей путем повышения уровня их сознательности в восприятии важности и ценности поставленной цели, предоставления им возможности совместить свои личные интересы с общей целью, создания атмосферы доверительности и убеждения последователей в необходимости саморазвития. Лидер-реформатор - это преобразователь, а не спаситель, он проявляет творчество, а не кудесничество, за ним стоят реалии, а не мифы, он ведет последователей от результата к результату, а не от обещания к обещанию, он ориентирует людей на труд, а не на дивиденды, его цель не изменить мир, а измениться в мире через развитие.
Организации, добивающиеся успеха, отличаются от противоположных им главным образом тем, что имеют более динамичное и эффективное руководство. При характеристике динамических процессов в малых группах, естественно, возникает вопрос о том, как группа формируется, кто берет на себя функции ее организации.
Таким образом, проблема лидерства и руководства является ключевой для достижения организационной эффективности. Для того чтобы сравнить явления лидерства и руководства, в первую очередь, необходимо определить, что понимается под содержанием этих понятий [10, c322]. Лидерство - это проявление индивидом его способности оказывать решающее влияние на других людей, организовывать и направлять их действия. Лидер - это личность, за которой все остальные члены группы признают право брать на себя наиболее ответственные решения, затрагивающие их интересы и определяющие направление и характер деятельности всей группы. С одной стороны, лидерство рассматривается как наличие определенного набора качеств, приписываемых тем, кто успешно оказывает влияние или воздействует на других, с другой - лидерство - это процесс преимущественно несилового воздействия в направлении достижения группой или организацией своих целей.
Лидерство основывается на:
· хорошем знании подчиненных;
· умении поставить себя на их место, понять их стремления;
· способности анализировать ситуацию, определять ближайшие и отдаленные перспективы и последствия тех или иных действий;