Курсовая работа (т): Японская модель управления персоналом и возможность её использования в других странах

Японская модель управления персоналом и возможность её использования в других странах

КУРСОВАЯ РАБОТА

ПО ДИСЦИПЛИНЕ

«Управление персоналом»

на тему: «Японская модель управления персоналом и возможность её использования в других странах»

Содержание

Введение

Глава 1. Управление человеческими ресурсами в Японии

.1 Японский менталитет и его влияние на стиль управления

.2 Наем рабочей силы в Японии

.3 Обучение и стимулирование персонала на японских предприятиях

Глава 2. Внедрение японской модели управления персоналом за рубежом

.1 Использования японского опыта управления персоналом в других станах

.2 Возможность применения японских методов управления персоналом в России

Заключение

Список литературы

Введение

Интерес к Японии во всем мире огромен. Впечатляющие достижения Страны Восходящего Солнца, особенно в экономике, общеизвестны и привлекают к себе пристальное внимание. Интерес к Японии, потерпевшей жестокое поражение в войне, понесшей огромный материальный и моральный ущерб, в конце концов, сумевшей практически в течение жизни одного поколения не только подняться из руин и разрухи, но и превратиться в экономическую державу, лидирующую во многих областях промышленности и торговли, науки и техники. Вот каким путем Япония выросла в мировую экономическую державу. В 1950 г. доля Японии в мировом ВНП не превышала 1%, а на долю США приходилось 50%. Сейчас на долю этих двух стран приходится 43% мирового ВНП, причем Япония обеспечивает 17% из них, США - 26%.

Японская система управления персоналом наилучшим образом показала себя в способности наиболее эффективно использовать трудовые ресурсы. Многие страны активно использую японский опыт управления на своих предприятиях. Поэтому следует изучить и проанализировать главные аспекты японской системы управления персоналом, и, если будет возможность, внедрить какие-то части этой теории в России.

Актуальность исследования японского стиля управления человеческими ресурсами доказывает и тот факт, что в условиях экономического кризиса единственным стабильным ресурсом организации становится человек. И именно слаженно работающий коллектив и профессионализм каждого отдельного работника поможет вывести предприятие из кризисной «ямы». Японский менеджмент развивает творчество, мастерство и сознательность персонала, стимулирует сотрудничество в работе, которое мобилизует знание и опыт всей группы, еще больше сплачивает ее, развивает дух сотрудничества. Таким образом, японская модель управления персоналом вызывает пристальный интерес, а потому актуальна на сегодняшний день.

Сегодня степень изученности японских методов управления персоналом в научных кругах достаточно велика. Все ученые сводятся к единому мнению о колоссальной эффективности этих методов в управлении. В теоретическом аспекте современных ученых больше всего проявляют интерес к вопросу пригодности японской системы управления персоналом в других странах, в частности в России. Сегодня стоит проблема адаптации японской модели управления человеческими ресурсами к российскому менталитету. Этой проблемой занимаются следующие ученые: Веретнов <#"725199.files/image001.gif">

Почти все японские компании-эмигранты пытаются организовать и усилить движение 5-С на своих предприятиях. Японские предприятия за рубежом прекрасно известны своей чистотой и дисциплиной.

Примеры эффективного внедрения японской системы управления на чисто японских зарубежных предприятиях приведены профессором Йорского университета (г. Торонто) Чарльзом Макмилланом: зарубежное предприятие японской компании "Киото Сирэмик" в США в результате внедрения у себя японской системы управления персоналом достигло такой же высокой производительности, как на аналогичных предприятиях в самой Японии.

Известная японская компания по производству застежек "молния" "Ёсида кабусики когё" (УКК), учредившая свое предприятие во Франции, внедрила японские методы управления и добилась сокращения среднего срока выполнения заказов с 8-10 дней до 24 часов. Компания "Мицубиси" на базе купленных ею в Австралии автомобилестроительных заводов "Крайслер Острэлиа" создала зарубежное предприятие "Мицубиси Острэлиа" и менее чем за три года, перенеся туда японские методы управления, сократила время производства одного автомобиля примерно в три раза, с 60 до 23 часов (при этом число занятых работников снизилось с 6,7 тыс. до 4 тыс. человек, а производительность труда возросла на 80%).

Однако использование японских методов в других странах сталкивается с различными трудностями. Проведенные на предприятиях в США опросы менеджеров показали, что неясен с точки зрения местного персонала процесс принятие важных решений руководством Японии; ограниченность продвижения по служебной лестнице для работников-неяпонцев; проведение бесчисленных совещаний, в которых принимают участие не имеющие непосредственного отношения к делу работники, в результате чего тратится время.

Весьма показательно всестороннее обследование 505 чисто японских компаний в США, проведенные Японской ассоциацией по развитию торговли (ДЖЕТРО). Результаты обследования показали, что 71% компаний испытывают трудности в области управления трудом и персоналом; 48% - ощущают большие различия в привычках, обычаях и образе мышления; 46% - жалуются на языковой барьер; 31% - недовольны обучением персонала.

В случае совместных предприятий отдельные элементы японской методологии вкрапливаются в привычную для местных кадров систему.

Например, совместное японо-американское предприятие по производству легковых автомобилей "New United Motor Manufacturing Inc." (NUMMI), созданное компаниями "Toyota" и "General Motors", преуспело. Вскоре после создания, производительность труда на этом предприятии в два раза превысила ее средний показатель для всех других заводов компании "General Motors". И это при фактически неизмененном оборудовании и с той же рабочей силой!

Данный результат произошел в связи с широким применением таких элементов японского стиля управления персоналом, как группы совершенствования производства, гибкое комплектование бригад и выборность бригадиров, постоянный контроль над производственным процессом со стороны самих работников, выполнение ими нестандартных смежных операций и т. д.

Любопытно, что и менеджеры этого предприятия (как японцы, так и американцы) значительную часть своего рабочего времени уделяют активному обмену информацией с рядовым персоналом.

Успешное внедрение японской системы на совместных предприятиях наблюдается не только в США, но и в Европе и Азии. Однако, картина не всегда идиллична: рядом с успехами случаются и более или менее серьезные провалы. Такая судьба, например, постигла совместную британско-японскую компанию "Рэнк-Тошиба" по производству цветных телевизоров. Японская сторона деликатно объяснила это высоким курсом фунтов стерлингов, что затрудняло экспорт готовой продукции в другие страны Европейского сообщества. Однако существует и другое мнение, высказанное профессором университета Тюо М.Икэдом, изучавшим этот вопрос. По его мнению, "Тошиба", обладая всего 30% акций этого совместного предприятия, не смогла преодолеть сопротивление со стороны английского партнера и насадить там хотя бы некоторые приемы японского управления.

Сила сопротивления местных совладельцев зависит от конкретных условий и особенностей функционирования того или иного предприятия. По мнению президента международной консультативной организации "Тек-Транс" в Калифорнии, профессора Фарида Елашмави, который изучал проблему неприятия японских методов на совместных предприятиях, некоторые элементы японского стиля управления персоналом вызывают протест местного персонала потому, что они непривычны и часто оборачиваются его дискриминацией.

Но, тем не менее, существуют благоприятные возможности для того, чтобы справляться с этими трудностями. Ведь на совместных предприятиях бок о бок трудятся японские менеджеры, которые разбираются в тонкостях японского стимулирования труда, и местные управляющие, прекрасно знающие специфику национального производства и особенности местной рабочей силы. Более того, те и другие заинтересованы в успешном развитии и функционировании предприятия.

И, наконец, третья группа зарубежных предприятий, обращающихся к японскому опыту - это местные предприятия. Западные компании не только изучают методы управления в Японии, но и пытаются использовать их на своих предприятиях. Хотя эти заимствования носят нередко лишь частичный характер, даже такой подход приносит весьма ощутимые и стабильные результаты.

Так, попытки использования японского подхода к управлению на заводе американской компании ТВ Мерилин Роквелл в г. Уинстед (шт. Коннектикут) позволило сократить количество прогулов и долю прогульщиков с 6 до 2%, на 80% сократить текучесть кадров, увеличить объемы производства на 35%. Фирма стала рассматривать всех своих работников как часть менеджмента и ожидала от них такого же ответственного отношения к своей работе. Такого рода практика соответствует японскому подходу к управлению, для которого характерно признание за каждым работником, независимо от занимаемого места и характера его работы, ответственности за все, даже отдаленно связанное с его работой и рабочим местом. В американской компании были ликвидированы формальные различия между рабочими и служащими, и все привилегии для должностных лиц; отменили табеля учета рабочего времени и почасовую оплату труда, всех перевели на оклады.

Таким образом, использование японских методов управления персоналом используется уже во многих странах. Проблемы, связанные с несоответствием этой модели менталитету, конечно, возникают, но они решаемы.

.2 Возможность применения японских методов управления персоналом в России

В настоящее время стиль российского управления находится на этапе формирования. Поэтому сегодня важнейшей задачей является разработка его методологических и теоретических основ, учитывая при этом национальные особенности, исторический опыт России и зарубежные достижения. Необходимо сравнить особенности организационной культуры России и Японии и выявить на этой основе те методы японского управления, которые могли бы оказаться полезными в России.

Важнейшим фактором, влияющим на специфику организационной культуры и поведения, является менталитет нации. В настоящее время в выдвигаемых основных концепциях формирования российского менеджмента ментальности придается различное значение. В России исторически сложились и существуют и поныне три основных концепции:

1 - западничество;

2 - славянофильство;

3 - евразийство.

Западники (П.Я.Чаадаев, А.И.Герцен, В.Г.Белинский и др.) отрицали самобытную форму мышления русских. По их мнению, в России необходим переход к западным стандартам и формам мышления. Особенно сильно западничество повлияло на интеллигенцию и предпринимателей, которые восприняли некоторые черты чисто западных умонастроений (стремление к свободе, индивидуализм, прагматизм и т.д.). В настоящие время прозападные настроения имеют в российской среде много убежденных сторонников.

Славянофилы (А.С.Хомяков, И.В.Киреевский, К.С.Аксаков и др.), наоборот, считали, что Россия имеет принципиально отличный от западноевропейского путь развития, собственный образ мышления, основанный на ее самобытности, патриархальности, консерватизме и православии. Основа этой ментальности- общественная форма хозяйствования. Исходя из этого положения, ряд ученых полагают, что менталитет россиян- главное препятствие американизации России.

Однако Россия представляет собой причудливое сочетание западничества и славянофильства. Это нашло отражение в теории евразийства. Россия всегда стояла между Европой и Азией. Ее географическое и расово-этническое многообразие впитало в себя эту геополитическую реальность. Русский народ творил и создавал “синтезированную” культуру. Бердяев отмечал: “Противоречивость русской души определялась сложностью русской исторической судьбы, столкновением и противоборством в ней восточного и западного элемента”.

Япония самая успешная и развитая восточная страна в сфере управления человеческими ресурсами. Многие страны счастливы были бы перенять японский опыт управления, но не могут этого сделать в силу слишком большого различия в менталитете. Российская национальная специфика имеет много общего с японской. Кроме того, нам есть чему поучиться у наших восточных соседей. Построенная ими система внутриорганизационных отношений и корпоративная культура имеет огромную эффективность для компании. Таким образом, использование в России японского управленческого опыта, приспособленного к российским особенностям, имеет смысл и реальные возможности.

Существует целый ряд подходов, позволяющих определить от­личия различных стран друг от друга. Один из наиболее известных подходов к анализу отличий между странами предложен Г. Хофштеде. Обследовав в 70-е гг. свыше 116 000 работников в международных корпорациях 40 стран, он сформулировал четыре важнейших критерия различия представителей этих стран:

• индивидуализм/коллективизм;

• отношение к власти;

• отношение к риску;

• отношение к роли женщины в обществе.

На мой взгляд, сравнение России и Японии по этой методике поможет определить общие черты этих культур, а также выявить те методы японского стиля управления, которые можно перенести в Россию.