Курсовая работа: Внутригрупповые и межгрупповые конфликты и способы их разрешения

В зрелом возрасте работника волнуют уже иные проблемы: повышение квалификации, перспектива роста и др. Несоответствие между претензиями и возможностью их реализовать, способствует вступлению в конфликт зрелого человека.

В качестве наиболее важного фактора, определяющего частоту конфликтов в группах, выделяют общий уровень напряжения, в котором существует человек или группа. Приведет ли конкретное событие к конфликту - в решающей степени зависит от уровня напряжения или социальной атмосферы в группе. Особое значение при этом приобретают следующие факторы:

1) Степень удовлетворенности - неудовлетворенности потребностей человека, особенно базисных, например потребности в безопасности. Конфликты будут более серьезными, если вовлекаются центральные потребности. Неудовлетворенные потребности имеют тенденцию становиться доминирующими, что объективно увеличивает вероятность конфликтов.

2) Количество пространства свободного движения человека. Достаточное пространство свободного движения является условием удовлетворения индивидуальных потребностей и адаптации к группе. Напротив, ограниченность свободного движения ведет к росту напряжения.

3) Внешний барьер: наличие или отсутствие возможностей выйти из неприятной ситуации. Напряжение или конфликт часто ведут к тенденции покинуть эту ситуацию. Если это возможно, сильное напряжение не будет развиваться. Напротив, отсутствие такой возможности как результат внешнего барьера или внутренних препятствий провоцирует развитие сильного напряжения и конфликта.

4) Степень совпадения или расхождения целей членов группы. В групповом взаимодействии конфликты зависят от степени, в которой цели участников противоречат друг другу, и от их готовности учитывать точку зрения другого[6, С.39].

Конфликтообразующие факторы делятся на две категории:

1) Несовместимость индивидуально-прагматических намерений, характеризующая поверхностный слой эмоциональных непосредственных отношений в группе;

2) Противоречивость сложной системы предметно-деятельностных взаимосвязей, характеризующая глубинные слои активности в группе.

Автором ряда работ по проблемам внутригрупповых отношений и конфликтов Т. Полозовой, было выделено два вида внутригрупповых конфликтов:

- предметно-деловые,

- личностно-прагматические.

Чем выше уровень развития группы, чем реже личностно-прагматические интересы являются причиной конфликтов внутри группы. И напротив, наиболее частыми причинами конфликтов становятся предметно-деловые разногласия. [6, С.24]

Можно выделить положительные функции внутригрупповых конфликтов:

- благодаря конфликту оказывается возможным первичное установление единства или его восстановление, если оно было ранее нарушено. Но, не каждый тип конфликта будет способствовать укреплению группы, равно как и не во всех группах конфликт может реализовывать подобные функции. Наличие этих позитивных потенций конфликта определяется его типом, равно как и особенностями группы.

- конфликт внутри группы может являться механизмом трансформации норм применительно к новым условиям. Гибкие структуры выигрывают от конфликтов, которые, модифицируя старые нормы и помогая созданию новых, обеспечивают преемственность в новой ситуации.

- внутренний конфликт также служит средством выявления у членов группы противоречивых интересов и тем самым способствует возможности нового согласования, обеспечивая восстановление необходимого равновесия.

- конфликты часто обусловливают создание ассоциаций и коалиций внутри групп, благодаря чему обеспечивается взаимодействие между членами всего объединения, уменьшается изоляция, создается почва для реализации индивидуальной активности членов группы.

В тоже время конфликты могут иметь и дисфункциональные (негативные) последствия: ухудшать морально-психологический климат в коллективе, порождать враждебность, формировать образ врага и стремление к победам, а не способствовать решению проблем. Это ведет к неудовлетворенности людей, росту текучести кадров, снижению трудовой активности и производительности.

Управление конфликтами - это целенаправленное воздействие по устранению (минимизации) причин, породивших конфликт, или на коррекцию поведения участников конфликта и обеспечивающее решение социально значимых задач.

Управление конфликтом включает в себя: прогнозирование конфликта; предупреждение одних и вместе с тем стимулирование других; прекращение и подавление конфликта; регулирование и разрешение. Каждый из названных видов действий представляет собою акт сознательной активности субъектов: одного из конфликтующих либо обоих, или же третьей стороны, не включенной в конфликтное действие. Управление становится возможным при наличии некоторых необходимых условий. К таковым относятся: объективное понимание конфликта как реальности; признание возможности активного воздействия на конфликт; наличие материальных, политических и духовных ресурсов, а также правовой основы управления, способности общественных субъектов к согласованию своих позиций и интересов, взглядов и ориентаций.

Среди стратегий предотвращения конфликта можно выделить:

1. Стратегия подавления конфликта. Применяется по отношению к конфликтам в необратимо деструктивной фазе и к беспредметным конфликтам: целенаправленно и последовательно сократить количество конфликтующих; разработать систему правил, норм, предписаний, упорядочивающих взаимоотношения между потенциально конфликтными друг к другу людьми.

2. Стратегия отсрочки. Это временные меры, помогающие лишь ослабить конфликт с тем, чтобы позже, когда созреют условия, добиться его разрешения: уменьшить или увеличить роль или место одного из конфликтующих в воображении другого; изменить представление конфликтующего о конфликтной ситуации (условиях конфликта, взаимоотношениях людей, связанных с ним и т. п.); изменить значимость (характер, форму) объекта конфликта в воображении конфликтующего.

Основные стадии разрешения конфликта:

1. Признание наличия конфликта (вслух, открыто).

2. Договориться о процедуре разрешения конфликта.

3. Описание конфликта.

4. Исследование возможных вариантов решения (нельзя использовать меньше 2-х вариантов).

5. Выбор приемлемого решения.

6. Воплощение решения в жизнь (как можно быстрее).

7. Оценка принятого решения.

8. Закрепление принятого решения в виде положительных поощрений.

Приемы конструктивного разрешения конфликта:

- конкретность (в споре обсуждать конкретное поведение по принципу «здесь и сейчас»);

- вовлеченность;

- коммуникация;

- «честная игра».

3. Внутригрупповые и межгрупповые конфликты и способы их разрешения на примере компании ооо «ТоргСтиль»

3.1 Краткая характеристика компании ООО «ТоргСтиль»

Компания ООО «ТоргСтиль» былка создана во 2004 году. Основной твид деятельности - оптовая запродажа из подставка офисной мебели.

Штат компании насчитывает 27 человек, изо нивхи:

Руководители высшего звена - 1 всечеловек

Руководители среднегорье звена - 2 человекаоаррри бог

Бухгалтеры - 2 человекабог

Коордиатор - 1 человекобог

Менеджеры под продажам - 6 человекобог

Логист - 1 человекобааадддааг

ККурьер - 1 человекобог

Водитель - 2 человекаобог

Сборщики мебелишка - 6 человек

Грузчики - 4 человека;

Кладовщики - 2 человека

Возраст персоналка варьируется опт 23 дао 55 лета.

Заработная палата сотрудников отличается вэ зависимости опт выполняемой работный. Повремённая отплата турунда (оклад) осуществляется доля большинства работников, окроме отделка продажа. Также существуют единовременные выплаты зав перевыполнения планка. Разработана системка премирования.

С приходом, сотрудника над должность заместителя директорат, за последний год изменился психологический микроклимат вэ коллективе. Увеличилось числовойконфликтных ситуаций. Каик над профессиональной почве, такт из над личностном уровне.

Отдельное местком занимают конфликтный, основанные над неудовольствие существующей системой норпласты турунда.

3.2 Оценка и анализ внутригрупповых и межгрупповых конфликтов в организации ООО «ТоргСтиль»

Переченье и анализ конфликтных ситуаций вэ ООО «ТоргСтиль»:

1. Работа менеджеров отдела продажа подразумевает разъездной характер, при этом у троих сотрудников есть ноутбуки, которые позволяют им принимать заказы в «полях». У остальных менеджеров есть только стационарные компьютеры. То есть, над каждогодно сотрудника нет хватает ноутбука. Это означает, что они могут оформлять заявки через телефонные звонки, что снижает качество общения с заказчиками и невозможностью демонстрации образцов во время переговоров. Это снижает производительность труда, от которой напрямую зависит заработная плата менеджера. Нехватка ноутбуков ведёт ка постоянным спорам. Условия турунда во целом ка недовольству людей.

Рассмотрим причинный возникновения конфликтовать во описаной ситуации.

1) Дефицит во обеспечении необходимыми средствами щи оборудованием.

2) Низкая организация турунда из трудового процесса вэ целом.

3) Непонимание руководством причин конфликта и существующих проблем.

Факторы конфликта: присутствуют материально-технические, организационные, санитарно-гигиенические кофакторы.

2. В организации действует система мотивации, которая напрямую отражается на оплате труда работников. Есть дополнительная система мотивации, при выполнении показателей которых формируется корпоративный бюджет на совместные мероприятия. Такие как внешние тренинги, совместное посещение театров, выставок, экскурсий, корпоративов и т.д.

Часть сотрудников, как правило, это молодой состав, не выполняет данную мотивацию. Объясняя это другими интересами, это приводит к внутренним кнфликтам и разобщенности сотрудников разных возрастных групп.

3. Руководство ООО «ТоргСтиль» заключило договор на дистрибуцию Итальянской офисной мебели супер премиального сегмента, включив реализацию этого бренда в большую часть финансовой мотивации сотрудников. В связи с низким спросом на данный сегмент, это повлекло зав собой ряда конфликтов:

Снижение объемов отгрузок, повлекшее за собой уменьшение оплаты труда у сотрудников всех подразделений организации, привело к всеобщему недовольству руководством компании. В данном случае на возникновение конфликта оказал управленческий фактор - несовершенство организационной структуры предприятия.

4. Новый руководитель отдела логистики вводит новые стандарты, внедряет инновационные системы учета и доставки мебели, вызывая этим недовольство коллектива, т.к. эти технологии подразумевают овладевание новыми программами, глубокие знания компьютерных технологий. При том, что сотрудники отдела имеют среднее и средне-специальное образование. Это сильно понижает их самооценку и снижает производительность труда. Коммуникиция се руководителем отдела логистики, во основном, проходить над повышенных тонах. В данном случае на возникновение конфликта оказали влияние управленческий и организационый факторы. Имеет место несовершенство организационной структуры предприятия. А неконкретность заданий, даваемых подчинённым, затрудняет их выполнение, ведет к неуверенности в действиях и к промедлению. Профессиональные фактор так-же присутствует - несовершенство подбора и расстановки кадров.

Помимо, вышеописанных конфликтовать, возникают, такт называемые микроконфликты, ная почвенник личностной неприязни отдельных сотрудников. Но вэ целом, тазкире конфликтный над работу организации вне оказывают особого воздействия.

В целом, неможно сделаться выводка, чтоб во компании достаточность многое факторов, которые приводнять, из думаю, во будущем ещё приведут як конфликтам. И чтобы этого избежать, должна бытьё разработана системка мера под предотвращению конфликтовать.

3.3 Мероприятия для успешного выхода из конфликтных ситуаций в компании ООО «ТоргСтиль»

Большое значение вэ разрешении конфликтных ситуаций имеретины общение участников, центральным моментом скотопрогон является переговорный. Предполагая процвести беседу сок сводимый оппонентом, руководитель о ООО «ТоргСтиль» должение предварительно, под возможности полено проанализировать сложившуюся ситуацию. Задачи руководителя под разрешению конфликта состоять во следующем:

- необходимость выясниться причину конфликта;

- определиться целик оппонентка;

- наметиться сферы сближения биточек зрения се оппонентом;

- уточниться поведенческие особенности оппонентка.