Наконец, такой тип идеологии, как адхокартическая является самым инновационным и, возможно, самым идеальным. Адхокартия не приемлет авторитарный способ руководства и не использует его. В этом типе организационной культуры каждый сотрудник может проявлять творческую активность, развиваться сам и развивать образовательную организацию, в которой он работает. Такой тип идеологии легче всего поддается трансформации, т.к. в такой организации сотрудникам свойственны эксперименты с методиками и формой деятельности. В рамках доступной им свободы педагоги могут принимать или отвергать предлагаемые руководителем инновационные идеи. В такой идеологии учителям реже свойственно творческое выгорание и пассивность в работе.
После того как идеологические инновации сформировались у руководства, они распространяются во внутренней среде организации Сотрудники после переинтерпретации идеологем руководства, отражают их в реальности и участвуют в их реализации.
Исследование организационной идеологии в образовательных организациях
С целью изучения идеологии в практике образовательной организации, мы провели исследование на базе Романовской школы города Москвы и подмосковного колледжа "Энергия" города Старая Купавна. В опросе участвовали педагоги от 22 до 66 лет. Педагогический стаж от 1 года до 40 лет. В каждом учебном заведении в опросе участвовали 20 учителей. В Романовской школе 83 % -женщины, 17 % мужчин, в ПК " Энергия" 40 % мужчин, 60 % женщин.
Учителям выдали анкеты, где под каждым вопросом им нужно было выбрать ответ, с которым они согласны. Каждый ответ относился к одному из четырех видов идеологий. В качестве наиболее существенных характеристик идеологий были выбраны: роль руководителя в организации и стиль руководства, отношение к организационным нововведениям, способы разрешения конфликтов, используемые методы мотивации, значимость формальных правил. Опрос был анонимным, педагогам нужно было лишь указать возраст, пол и педагогический стаж.
Полученные данные показали, что из всех опрошенных 43 % учителей придерживаются рыночной идеологии, адхокартической - 10 %, иеархической - 14 %, клановой - 33 %. Стоит заметить, что приверженцы адхокартической идеологии - это педагоги от 22 до 30 лет.
Также мы можем сравнить две образовательные организации.
В Романовской школе 38 % педагогов придерживаются рыночной идеологии, 25 % - клановой, 8 % - иеархической, 29 % - смешенная идеология и адхокартическая в данном учебном заведении отсутствует.
В колледже "Энергия" также большинство приверженцы рыночной идеологии - 40 %, иерархической - 20 %, адхокартической - 30 %, смешенной - 10 %, а клановая идеология в ПК "Энергия" отсутствует.
Для трансформации идеологии нужны нововведения. На вопрос: "Как вы относитесь к нововведениям?" в Романовской школе 33 % учителей ответили, что нововведения готовы принимать, если они не повредят целям организации; 55 % ответили, что принимают любые новшества легко и с интересом, 12 % считают, что если все принимают нововведения, то и он на них согласен.
В ПК "Энергия" ответили иначе: 10 % - если все принимают нововведения, то и я не отстаю от коллектива, 60 % - легко и с интересом, 20 % утверждают, что в их организации нет нововведений и они следуют старой схеме, 10 % сказали, что если нововведения никак не повредят организации, то их можно принимать.
Приоритеты в коллективах следующие: в Романовской школе 83,3 % утверждают, что самое главное на работе для них дружный, хороший коллектив, для 11,5 % самое главное - это авторитет организации, для 5,5 % - сильный руководитель.
В колледже "Энергия" 80 % педагогов ответили, что самое главное - это дружный коллектив, для 20 % процентов самое важное, чтобы прислушивались к их идеям.
В качестве причины для увольнения в Романовской школе назвали 40 % - произвол в руководстве, если никто не будет строго соблюдать свои обязанности, 16,6 % - отсутствие творческой свободы, 16,6 % - коллектив с которым я общаюсь, будет разваливаться, 27,4 % не ответили на этот вопрос.
В колледже причиной для увольнения 40 % педагогов считают отсутствие творческой свободы, 40 % ответили, что уволятся, если коллектив, с которым они общаются, будет разваливаться, 20 % - произвол в руководстве.
На вопрос "Кто принимает решения в вашей организации?" в ПК "Энергия" 60 % ответили, что все всегда решает только руководитель, 40 % утверждает, что они вместе примут решение, которое приведет их к результату, даже если не будут учитываться их личные интересы.
В Романовской школе на этот же вопрос 27 % педагогов ответили, что все решает руководитель, 23 % говорят, что примут решение внутри коллектива, как решит большинство, примут такое решение, которое приведет к результату, но не будут учитываться их интересы - 34%, 17 % ответили, что примут решение после того как каждый выскажется и предложит свою идею и после этого решат всеобщим голосованием.
Проведя этот анализ, мы видим над чем нужно работать в каждой организации, что нужно трансформировать в идеологии на сегодняшний день. Ведь правильная идеология является мощнейшим инструментом для повышения эффективности работы персонала и всей организации в целом. Многие считают, что идеология это нечто ужасно-тоталитарное и поэтому во многих организациях руководители несправедливо пренебрегают работой над идеологией. Идеология является механизмом, в котором есть четкая структура, и ее можно использовать в любой организации, где протекают социальные процессы, в том числе и в образовательных организациях.
Рекомендации по внедрению организационной идеологии в образовательной организации
Результаты проведенного исследования показали, что для Романовской школы и ПК "Энергия" нужна трансформация организационной идеологии для достижения следующих целей:
- укрепление внутриличностных отношений, создание команды на основе единой идеологии. Особенно важно для колледжа "Энергия" где у большинства сотрудников отсутствует клановая идеология;
- обеспечение мотивации педагогов на основе нематериальных средств: личностное развитие, проявление творческой инициативы и т.п.;
- создание внешнего образа организации, поднятие престижа учреждения. Большинство учителей придерживаются рыночной идеологии, значит нужно работать над идеей и брендом организации.
На базе идеологии создаются коллективные ценности. И идеология, и ценности - это инструменты управления, благодаря которым педагогический состав выполняет задачи, поставленные руководителем. Чтобы самостоятельно оценить соответствие ценностей организации оба руководителя должны взглянуть на следующие признаки:
- организация процесса рабочей деятельности;
- условия труда для сотрудников;
- взаимосвязь между руководителем и педагогами;
- результативность поставленных задач и т.д.
Если учебное заведение пропагандирует такие ценности как творческий подход к работе, индивидуальный подход к каждому ученику, дружба внутри коллектива и при этом все учителя сталкиваются с внутренней бюрократией, нехваткой времени для создания интересного урока из за бумажной волокиты и до руководителя доходят сплетни, которые есть внутри коллектива, то выводы налицо: не те ценности, которые вы хотели бы, транслируются в вашей организации.
На сегодняшний день задача для руководителей образовательных организаций, в которых было проведено исследование, привести в соответствие баланс между ценностями и реальной ситуацией в организации. Ведь все ценности и сама идеология принимаются сотрудниками добровольно и отношения внутри коллектива выстраиваются, опираясь на корпоративный дух.
Следующий важный механизм для организации - это ритуал. Ритуал в организации - это определенный шаблон поведения, который не несет функциональной нагрузки, но служит для закрепления установок на поведенческом уровне. Например, в учебных заведениях это могут быть утренние линейки, планерки по понедельникам, совместное планирование и проведение корпоративных мероприятий и т.д. Все это создает структуру с четко установленными правилами и становится частью ритуального пространства внутри образовательной организации. Все это можно сказать и о собраниях, субботниках и про любое коллективное действо, которое позволяет педагогическому составу согласовать и привести в соответствие свое видение мира с общим коллективным идеологическим шаблоном.
Также мощным средством для создания идеологии является формальный и действующий кодекс в организации. Если руководитель планирует трансформировать идеологию, ему следует изменять кодекс, свод правил внутри него. Кодекс диктует что хорошо, а что плохо, что запрещено в данной организации. Благодаря такому кодексу и создается система наказаний и поощрений. Когда сотрудник получает наказание или поощрение на основании данного кодекса за конкретные поступки. То есть определенные поступки признаются недопустимыми или наоборот одобряются всем коллективом на основании идеологических установок, которые описаны в кодексе.
Исходя из результата проведенного исследования можно сделать следующий вывод: если у руководителя есть четкое представление об идеологии его организации и он сможет грамотно донести его до сотрудников с помощью методов описанных выше, то его организация сможет долго работать и быть конкурентоспособной в образовательной среде.
Список литературы
1. Камерон К., Куинн Р. Диагностика и изменение организационной культуры / Пер. с англ. под ред. И.В. Андреевой. - СПб: Питер, 2001. - 320 с.
2. КильпаЕ.А., КакадийИ.И. Эмоциональное выгорание педагогов // Научный журнал Дискурс. - 2017.
- № 11(13). - С. 78-83.
3. Красавина Е.В., Грибкова О.В. Анализ состояния системы управления персоналом в современном обществе // Экономика и управление в XXI веке: стратегии устойчивого развития. Сборник статей III Международной научно-практической конференции. - Пенза: Наука и просвещение, 2017. С. 41-43.
4. Маслов Е.В. Управление персоналом: технология и идеология // Организационная психология. - 2015. - Т. 5. - № 1. - С. 73-90.
5. Негруль С.В., Лосенко Н.А. Формирование инновативных организационных культур: от идеологем к реальным социальным практикам // Вестник Томского государственного университета. - 2009. - № 323.
- С. 73-79.
6. Попов М.Ю., Тенекчиян А.А. К истории развития понятия "идеология" в зарубежной науке // Общество и право. - 2005. - № 4(10). - С. 76-82.
7. Савеленок Е.А. Идеология компании и изменения в организации // Проблемы теории и практики управления. - 1998. - № 6. - С. 107-112.
References
1. KameronK., KuinnR. Diagnostika i izmenenie organizacionnoj kul'tury / Per. s angl. pod red. I. V. Andreevoj. - SPb: Piter, 2001. - 320 s.
2. Kil'pa E.A., KakadijI.I. Ehmocional'noe vygoranie pedagogov // Nauchnyj zhurnal Diskurs. - 2017. - № 11 (13). - S. 78-83.
3. Krasavina E.V., Gribkova O.V Analiz sostoyaniya sistemy upravleniya personalom v sovremennom obshchestve // Ehkonomika i upravlenie v XXI veke: strategii ustojchivogo razvitiya. Sbornik statej III Mezhdunarodnoj nauchno-prakticheskoj konferencii. - Penza: Izd-vo "Nauka i prosveshchenie", - 2017. - S.41-43.
4. MaslovЕ.У. иргау 1еше регеопа 1от: tekhnologiya i ideologiya // Ощап^асюппауа psihologiya. - 2015. - Т. 5. - № 1. - S. 73-90.
5. Negrul'S,.У, Losenko Ы.А. Formirovaшe innovativnyh organizacionnyh kul'tur: ot ideologem к геаГпут social'nym praktikam // \^шк Тomskogo gosudarstvennogo universiteta. - 2009. - № 323. - S. 73-79.
6. PopovM.Yu., Тепе^ЫуапА.А. К ^оги razvitiya ponyatiya "Ыео^^а" у zarubezhnoj пайке // ObshchestУo i ргауо. - 2005. - № 4(10). - S. 76-82.
7. Savelenok Е.А. Иео^^а котрапи i izmeneniya у oгganizacii // РгоЫету teoгii i pгaktiki иргау 1ешуа. - 1998. - № 6. - S. 107-112.