Самой распространенной стратегией пассивного управления при инвестировании в корпоративные акции является стратегия "купил-и-держи". Следует иметь в виду, что эффективность этой стратегии в сильной мере зависит от уровня недооцененности акций и выбранного периода времени. Наибольшая безопасность и доходность при использовании стратегии "купил-и-держи" достигается при длительных сроках инвестирования. Применение этой стратегии оправдано на "бычьей" (растущей) фазе рынка, к акциям, которые имеют значительный потенциал роста. В качестве другой разновидности стратегии пассивного управления выступает стратегия индексного фонда. Она основана на том, что структура портфеля должна отражать движение выбранного фондового индекса, характеризующего состояние всего рынка ценных бумаг (или его наиболее важных сегментов). Виды ценных бумаг и их доля определяются таким же образом, как при подсчете индекса. Главной задачей инвестора становится воспроизведение в своем портфеле структуры рынка с периодической его корректировкой через полгода-год.
Управление осуществляется по отклонениям структуры портфеля от структуры индекса. При использовании этой стратегии реальные доходы, как правило, обеспечиваются при сроках вложения не менее года. Основная прибыль образуется в результате роста курсовой стоимости наиболее недооцененных акций.
Раздел 2. Введение в разработку портфельных стратегий
2.1 Модели анализа ассортимента для утверждения портфельной стратегии - Матрица "Бостон Консалтинг Групп"
Управление ресурсами предприятия на основе хозяйственных направлений рыночной деятельности осуществляется с использованием матриц Бостонской консультационной группы (БКГ), МКК (MCC) и GE/McKinsey.
Матрица Бостонской консультационной группы (БКГ) была разработана в конце 1960х гг. Появление модели или матрицы БКГ явилось логическим завершением одной исследовательской работы, проведенной в свое время специалистами Бостонской консультативной группы (Boston Consulting Group) в области стратегического планирования. В основе матрицы БКГ лежит модель жизненного цикла товара, в соответствии с которой товар в своем развитии проходит четыре стадии: выход на рынок (товар - "трудный ребенок"), рост (товар - "звезда"), зрелость (товар -"дойная корова") и спад (товар - "собака").
Для оценки конкурентоспособности отдельных видов бизнеса в матрице БКГ используются два критерия: темп роста отраслевого рынка; относительная доля рынка. Темп роста рынка определяется как средневзвешенное значение темпов роста различных сегментов рынка, в которых действует предприятие, или принимается равным темпу роста валового национального продукта. Темпы роста отрасли 10% и более рассматриваются как высокие. Относительная доля рынка определяется делением доли рынка рассматриваемого бизнеса на долю рынка крупнейшего конкурента.
Значение доли рынка, равное 1, отделяет продукты - рыночные лидеры - от последователей. Таким образом, осуществляется деление видов бизнеса (отдельных продуктов) на четыре различные группы в таблице 1.
Таблица 1 - Матрица БКГ
|
Темпы роста рынка |
Доля на рынке |
||
|
Низкая |
Высокая |
||
|
Высокие |
"Трудные дети" ("Знаки вопроса") |
"Звезды" |
|
|
Низкие |
"Изгоняемые собаки" |
"Дойные коровы" |
В основе матрицы БКГ лежат два предположения:
- Бизнес, имеющий существенную долю рынка, приобретает в результате действия эффекта опыта конкурентное стратегическое преимущество в отношении издержек производства. Отсюда следует, что самый крупный конкурент имеет наибольшую рентабельность при продаже по рыночным ценам и для него финансовые потоки максимальны.
- Присутствие на растущем рынке означает повышенную потребность в финансовых средствах для своего развития, т.е. обновления и расширения производства, проведения интенсивной рекламы и т.д. Если темп роста рынка невелик, например зрелый рынок, то товар не нуждается в значительном финансировании.
В том случае, когда обе гипотезы выполняются, можно выделить четыре группы рынков товара, соответствующие различным приоритетным стратегическим целям и финансовым потребностям:
"Трудные дети" (быстрый рост/малая доля): товары этой группы могут оказаться очень перспективными, поскольку рынок расширяется, но требуют значительных средств для поддержания роста. Применительно к этой группе продуктов необходимо решить: увеличить долю рынка данных товаров или прекратить их финансирование.
"Звезды" (быстрый рост/высокая доля) - это рыночные лидеры. Они приносят значительную прибыль благодаря своей конкурентоспособности, но также нуждаются в финансировании для поддержания высокой доли динамичного рынка.
"Дойные коровы" (медленный рост/высокая доля): товары, способные принести больше прибыли, чем необходимо для поддержания их роста. Они являются основным источником финансовых средств для диверсификации и научных исследований. Приоритетная стратегическая цель - "сбор урожая".
"Собаки" (медленный рост/малая доля) - это продукты, которые находятся в невыгодном положении по издержкам и не имеют возможностей роста. Сохранение таких товаров связано со значительными финансовыми расходами при небольших шансах на улучшение положения. Приоритетная стратегия - прекращение инвестиций и скромное существование.
В идеале сбалансированный номенклатурный портфель предприятия должен включать 2-3 товара - "коровы", 1-2 - "звезды", несколько "трудных детей" в качестве задела на будущее и, возможно, небольшое число товаров-"собак". Избыток стареющих товаров ("собак") указывает на опасность спада, даже если текущие результаты деятельности предприятия относительно хорошие. Избыток новых товаров может привести к финансовым затруднениям.
В динамичном корпоративном портфеле выделяют следующие траектории (сценарии) развития:
1. "Траектория товара". Инвестируя в НИОКР средства, получаемые от "дойных коров", предприятие выходит на рынок с принципиально новым товаром, который занимает место "звезды".
2. "Траектория последователя". Средства от "дойных коров" инвестируются в товар - "трудного ребенка", на рынке которого доминирует лидер. Предприятие придерживается агрессивной стратегии наращивания доли рынка, и товар - "трудный ребенок" превращается в "звезду".
3. "Траектория неудачи". Вследствие недостаточного инвестирования товар - "звезда", утрачивает лидирующие позиции на рынке и становится товаром - "трудным ребенком".
4. "Траектория посредственности". Товару - "трудному ребенку" не удается увеличить свою долю рынка, и он вступает в следующую стадию (товар - "собака").
Основные рекомендации матрицы БКГ и Бостонской консультационной группы по корпоративному портфелю представлены в таблице 2.
Таблица 2 - Рекомендации матрицы БКГ
|
Доля рынка |
Возможные стратегии |
Вид стратегии единицы бизнеса |
|
|
Рост |
Инвестирование |
"Звезды", "Трудные дети" |
|
|
Удерживание |
"Снятие сливок" |
"Дойные коровы" |
|
|
Отступление |
Деинвестирование |
"Изгоняемый собаки", "Трудные дети" |
Матрица БКГ помогает выполнению двух функций: принятию решений о намеченных позициях на рынке и распределению стратегических средств между различными зонами хозяйствования в будущем.
Среди достоинств матрицы БКГ, как инструмента стратегического управления, прежде всего, стоит отметить ее простоту. Матрица весьма полезна при выборе между различными СЗХ, определении стратегических позиций и при распределении ресурсов на ближайшую перспективу.
Однако, из-за простоты, матрица БКГ обладает двумя существенными недостатками:
- все СЗХ, положение в которых компании анализируется с помощью матрицы БКГ должны находится в одинаковой фазе развития жизненного цикла;
- внутри СЗХ конкуренция должна идти таким образом, чтобы используемых показателей было достаточно для определения прочности конкурентных позиций компании.
Если первый недостаток является фатальным, т.е. СЗХ, находящиеся на разных стадиях жизненного цикла, не могут быть проанализированы с помощью данной матрицы, то второй недостаток вполне может быть устранен. В процессе совершенствования матрицы БКГ авторами предлагались совершенно различные показатели. Основные представлены в таблице 3.
Таблица 3 - Показатели оценки стратегического положения с помощью матрицы БКГ
|
№ |
Объект оценки |
Показатель |
|
|
1 |
отрасль |
темпы роста спроса |
|
|
2 |
темпы роста рынка |
||
|
3 |
оценка привлекательности СЗХ |
||
|
4 |
компания |
доля компании на рынке по отношению к доле ведущего конкурента |
|
|
5 |
относительная доля компании на рынке |
||
|
6 |
будущая конкурентная позиция компании на рынке |
Показатель будущей конкурентоспособности компании на рынке определяется отношением ожидаемого дохода на капитал и оптимального (или базового) дохода на капитал. Фактически это прогнозируемая рентабельность капитала компании или же анализ тенденции изменения этого показателя в последние годы. В общем случае привлекательность СЗХ может быть рассчитана, исходя из соотношения:
Привлекательность СЗХ = aG + bP + cO - dT,
Где a, b, c и d - коэффициенты относительного вклада каждого фактора (в сумме составляют 1,0),
G - перспективы роста рынка,
P - перспективы рентабельности на рынке,
O - положительные воздействия со стороны окружающей среды,
T - отрицательные воздействия со стороны окружающей среды.
2.2 Модели анализа ассортимента для утверждения портфельной стратегии - Матрица "Мак-Кинси" "Дженерал Электрик"
В начале 1970-х годов появилась аналитическая модель, предложенная консалтинговой компанией McKinsey&Со для корпорацией General Electric, и получившая название модель GE/McKinsey. Как и многие другие стратегические матрицы - матрица GE/McKinsey представляет собой модифицированную матрицу БКГ.
Первоначально матрица была разработана для решения проблемы сравнительного анализа ожидаемой будущей прибыльности 43-х стратегических бизнес-единиц корпорации General Electric. С ее помощью обеспечивалось частичное решение проблемы установления общей сравнительной базы для анализа стратегических позиций видов бизнеса, которые сильно отличались друг от друга по своему характеру. В центре внимания модели GE/McKinsey находится будущая прибыль или будущая отдача капиталовложений, которые могут быть получены организациями. Другими словами, основной упор сделан на то, чтобы проанализировать, какое влияние на прибыль могут оказать дополнительные инвестиции в конкретный вид бизнеса в краткосрочной перспективе. В отличие от матрицы БКГ, в модели GE/McKinsey каждая ось координат рассматривается как ось многофакторного, многоаспектного измерения. И это делает данную модель более богатой в аналитическом плане по сравнению с матрицей БКГ и, одновременно, более реалистичной с точки зрения позиционирования видов бизнеса.
Матрица МакКинси разделена на 9 клеток. Наиболее характерные положения находятся в угловых квадрантах матрицы. Предприятия, находящиеся в трех из них, характеризуются как победители, в трех других - проигравшие, т.е. наименее желательные. В одной клетке - "вопросительный знак", который, как и в BCG, имеет неопределенное, но потенциально обещающее будущее. Клетка, которая определена как производитель прибыли, сходна с "денежной коровой" в матрице BCG.
Модель основана на соображении, что долгосрочная прибыльность стратегической бизнес-единицы зависит от конкурентной силы этой единицы, а также от способности и мотивированности усиливать свои позиции на рынке, которые определяются привлекательностью отрасли. Привлекательный рынок подразумевает большие настоящие или потенциальные денежные потоки. Аналогично и высокая конкурентная сила также означает способность получать большие денежные потоки.
Величину привлекательности рынка (ПРР) можно рассчитать по формуле:
ПРР = ПР х Пр х ПС,
где ПР - перспектива роста. Оценивается с помощью прогноза экономических, социальных, технических, политических условий рынка. Используются различные методы прогнозирования. Объектом прогнозирования является спрос;
Пр - перспектива роста рентабельности. Оценивается экспертно (анализируется изменение спроса, агрессивность конкурентов и т.д.);
ПС - перспектива стабильности предприятия.
Количественно величину стратегического положения (СПП) можно определить по формуле: